Προσδιορισμός της ανάγκης για προσωπικό: η ιδέα, οι μέθοδοι σχεδιασμού και οι τρόποι κάλυψης της

2024 Συγγραφέας: Howard Calhoun | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 10:23

Ένας από τους πιο πολύτιμους πόρους κάθε εταιρείας είναι το προσωπικό της. Ωστόσο, είναι αρκετά ακριβό. Επομένως, είναι εξαιρετικά σημαντικό να προσδιορίσετε τον αριθμό των εργαζομένων στους οποίους μπορείτε να επιτύχετε το μέγιστο οικονομικό αποτέλεσμα με το χαμηλότερο κόστος. Για αυτό, χρησιμοποιούνται ειδικές μέθοδοι και προσεγγίσεις. Ο προσδιορισμός της ανάγκης για προσωπικό είναι ένα από τα καθήκοντα προτεραιότητας της διοίκησης. Το πώς πραγματοποιείται αυτή η διαδικασία θα συζητηθεί αργότερα.

Τύποι αναγκών εργασίας

Η διαδικασία προσδιορισμού της ανάγκης για προσωπικό είναι ένα σύστημα ενσωματωμένων ολοκληρωμένων μέτρων. Καθήκον της είναι η επίτευξη συγκεκριμένων στόχων για την παραγωγική διαδικασία. Αυτή είναι μια αρκετά περίπλοκη διαδικασία, καθώς είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί όχι μόνο ο αριθμός των εργαζομένων που θα εκτελέσουν τα απαραίτητακαθήκοντα, αλλά και για τη δημιουργία του πιο αποτελεσματικού συστήματος παραγωγής. Ως εκ τούτου, το προσωπικό επιλέγεται επίσης σύμφωνα με τα προσόντα και την εμπειρία του. Η εκπαίδευση παρέχεται όπως απαιτείται.

Σε έναν οργανισμό, ο προγραμματισμός πρέπει να καλύπτει πολλούς διαφορετικούς τομείς ανάπτυξης. Σε αυτή την περίπτωση, η διαδικασία σχεδιασμού στον τομέα των εργατικών πόρων θα είναι όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματική.

Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις και μέθοδοι για τον προσδιορισμό των αναγκών σε προσωπικό. Τις περισσότερες φορές χωρίζονται σε 2 κύριους τύπους:

• Υποσχόμενο. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται επίσης στρατηγική. Σχετίζεται με το μέλλον του οργανισμού. Η ανάγκη για προσωπικό σε αυτή την περίπτωση καθορίζεται σύμφωνα με την επιλεγμένη πορεία του οργανισμού. Ταυτόχρονα, μακροπρόθεσμα, δεν υπολογίζεται μόνο ο αριθμός των εργατικών πόρων, αλλά και το επίπεδο προσόντων των εργαζομένων.
• Καταστασιακή. Αυτός ο σχεδιασμός επιτρέπει την παροχή στην παραγωγή με την απαραίτητη ποσότητα πόρων βραχυπρόθεσμα. Με αυτήν την προσέγγιση, δίνεται προσοχή στην εναλλαγή του προσωπικού, καθώς και στους δείκτες του αριθμού των διακοπών, των αδειών αναρρωτικής, των αδειών μητρότητας και μακράς διάρκειας, των μειώσεων κ.λπ.

Η διαδικασία προγραμματισμού πραγματοποιείται συνεχώς σε διαφορετικές χρονικές περιόδους. Έτσι, μια παρόμοια διαδικασία θα μπορούσε να είναι:

• Βραχυπρόθεσμα - έως 12 μήνες.
• Μεσοπρόθεσμα - από 1 έτος έως 5 έτη.
• Μακροπρόθεσμα - περισσότερα από 5 χρόνια.

Επίσης, οι έμπειροι διευθυντές καθορίζουν τις ποιοτικές και ποσοτικές ανάγκες του προσωπικού. ΣεΣτη δεύτερη περίπτωση, μπορείτε να ορίσετε τον ακριβή αριθμό των εργαζομένων της εταιρείας. Σε μια ποιοτική αξιολόγηση προσδιορίζεται η ανάγκη για προσωπικό συγκεκριμένου προσόντος.

Ποσοτική ανάγκη

Ο ορισμός των ποιοτικών και ποσοτικών αναγκών σε προσωπικό διαφέρει σημαντικά. Ο προγραμματισμός πηγαίνει αμφίδρομα. Κατά τον προσδιορισμό ποσοτικών δεικτών, επιλέγεται μια μέθοδος με την οποία είναι δυνατός ο υπολογισμός του βέλτιστου αριθμού εργαζομένων στο κράτος. Ο προσδιορισμός αυτής της τιμής πραγματοποιείται εντός συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου.

Ο προσδιορισμός της ποσοτικής ανάγκης για προσωπικό γίνεται με τη βοήθεια πολλών βασικών δεικτών:

• Τακτικός αριθμός εργαζομένων. Αυτός είναι ο αριθμός των εργαζομένων στη λίστα για μια συγκεκριμένη ημερομηνία. Αυτό λαμβάνει υπόψη τον αριθμό των εργαζομένων που έφυγαν και έφτασαν την ημέρα της ανάλυσης.
• Αριθμός συνημμένου. Ο αριθμός των εργαζομένων που βρίσκονται στην κατάσταση της εταιρείας και που πρέπει να προσέλθουν στη δουλειά εκείνη την ημέρα για να εκτελέσουν τα εργασιακά τους καθήκοντα. Αν βρούμε τη διαφορά μεταξύ του μέσου αριθμού και του αριθμού προσέλευσης, λαμβάνουμε έναν δείκτη ολοήμερης διακοπής λόγω διακοπών, επαγγελματικού ταξιδιού, ασθένειας εργαζομένων.
• Ο μέσος αριθμός εργαζομένων. Αυτός ο δείκτης χρησιμοποιείται για την παρακολούθηση του αριθμού των εργαζομένων για μια συγκεκριμένη περίοδο. Χρησιμοποιείται κατά τον υπολογισμό του μέσου μισθού, της παραγωγικότητας της εργασίας, των ποσοστών κύκλου εργασιών, της εναλλαγής προσωπικού κ.λπ. Εάν πρέπει να βρείτε τον μέσο αριθμόεργαζομένων για ένα μήνα ή άλλη περίοδο, αθροίζεται ο αριθμός προσωπικού για κάθε ημέρα, διαιρούμενος με τον αριθμό των ημερών. Αυτό περιλαμβάνει τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες. Εάν πρέπει να προσδιορίσετε τον μέσο όρο για το έτος, συνοψίστε τον μέσο αριθμό εργαζομένων για κάθε μήνα. Το αποτέλεσμα διαιρείται με το 12.

Για τον προσδιορισμό των δεικτών που παρουσιάζονται, η παραγωγή καταγράφει τη μισθοδοσία και τη συμμετοχή. Παράλληλα, πηγή πληροφοριών είναι εντολές για πρόσληψη και απόλυση από θέση, για μετάθεση, αντικατάσταση, προσωρινή απουσία υπαλλήλου για καλό λόγο κ.λπ.

Για τον υπολογισμό του αριθμού των εργαζομένων σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία, χρησιμοποιούνται διαφορετικές μέθοδοι για τον προσδιορισμό της ανάγκης για προσωπικό:

1. Μέθοδος έντασης τοκετού. Προϋποθέτει τη χρήση πληροφοριών σχετικά με το χρόνο της διαδικασίας εργασίας.
2. Μέθοδοι υπολογισμού. Χρησιμοποιήστε δεδομένα σχετικά με τα ποσοστά υπηρεσιών, τις θέσεις εργασίας, τους αριθμούς και τη δυνατότητα διαχείρισης.
3. Στοχαστικές μέθοδοι. Σας επιτρέπει να προσδιορίσετε αριθμητικά χαρακτηριστικά χρησιμοποιώντας ανάλυση συσχέτισης ή παλινδρόμησης.
4. Μέθοδος εκτιμήσεων ειδικών. Περιλαμβάνει απλούς ή εκτεταμένους (μονούς, πολλαπλούς) υπολογισμούς.

Δείκτες ποιότητας

Ο προσδιορισμός της ποιοτικής ανάγκης για προσωπικό χαρακτηρίζεται από σημαντικές δυσκολίες. Ο αναλυτής πρέπει να καθορίσει κατά τη διάρκεια μιας τέτοιας μελέτης όχι μόνο τον αριθμό του προσωπικού, αλλά και τον βαθμό επαγγελματισμού, τα προσόντα των εργαζομένων που χρειάζεται ο οργανισμός.

Η δυσκολία έγκειται στο γεγονός ότι αυτή τη στιγμή δεν υπάρχει ένα ενιαίο σύστημα προσδιορισμού της ποιότητας της εργασίας, των δυνατοτήτων των εργαζομένων. Υπάρχει μόνο ένας βασικός κατάλογος χαρακτηριστικών και ιδιοτήτων που καθορίζουν τον βαθμό προσόντων, τις δεξιότητες ενός εργαζομένου:

• Οικονομικό. Καθορίζουν την πολυπλοκότητα της εργασίας που εκτελεί ο εργαζόμενος, τα προσόντα του, τις συνθήκες εργασίας, τη διάρκεια υπηρεσίας και την υπαγωγή του στον κλάδο.
• Προσωπικό. Η παρουσία ορισμένων δεξιοτήτων, πειθαρχίας, αποτελεσματικότητας, ευσυνείδητης εκτέλεσης των καθηκόντων τους, δημιουργικότητας και δημιουργικότητας.
• Οργανωτική και τεχνική. Ο τεχνικός εξοπλισμός της εργασίας, η ελκυστικότητά της, το επίπεδο οργάνωσης της τεχνολογίας παραγωγής, ο εξορθολογισμός.
• Κοινωνικό-πολιτιστικό. Κοινωνική δραστηριότητα, συλλογικότητα, ηθική και γενική πολιτιστική ανάπτυξη.

Ο προσδιορισμός της ανάγκης για προσωπικό του οργανισμού σε ποιοτικούς λόγους βασίζεται στα ακόλουθα δεδομένα:

• Οργανωτική δομή.
• Διαίρεση των εργαζομένων ανά επίπεδο επαγγελματικών προσόντων (που υποδεικνύεται στην παραγωγή και την τεχνική τεκμηρίωση).
• Απαιτήσεις για θέσεις εργασίας.
• Στελέχωση των δομικών τμημάτων της εταιρείας.
• Κανονισμοί οργανωτικών και διαχειριστικών διαδικασιών.

Για κάθε χαρακτηριστικό ποιότητας, προσδιορίζεται η ανάγκη για τον αριθμό του προσωπικού. Ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων που απαιτείται για την εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού προσδιορίζεται με άθροιση των αποτελεσμάτωνγια κάθε κριτήριο. Για αυτό, αναπτύσσονται τα ακόλουθα οργανωτικά έγγραφα:

• Στόχοι συστήματος βάσει των οποίων οικοδομείται η οργανωτική δομή της εταιρείας.
• Γενική οργανωτική δομή της επιχείρησης και των τμημάτων της.
• Στελέχωση.
• Περιγραφές θέσεων εργασίας. Χρησιμοποιούνται επίσης για τον υπολογισμό της έντασης εργασίας των λειτουργιών του κύριου και του διευθυντικού προσωπικού.

Παράγοντες που επηρεάζουν την ανάγκη για εργατικούς πόρους

Υπάρχουν ορισμένοι παράγοντες που επηρεάζουν τις διαδικασίες σχεδιασμού του εργατικού δυναμικού και τις απαιτήσεις στελέχωσης.

Μπορεί να είναι άμεσες ή έμμεσες, εσωτερικές ή εξωτερικές. Οι ακόλουθοι παράγοντες έχουν τη μεγαλύτερη επιρροή:

• Συνθήκες αγοράς εργασίας. Ορίζονται από διάφορα χαρακτηριστικά. Οι συνθήκες περιλαμβάνουν τη δημογραφική κατάσταση, την ανεργία, την ποιότητα της εκπαίδευσης, την προσφορά και ζήτηση εργασίας σε διάφορους τομείς, τη συμμετοχή της υπηρεσίας απασχόλησης στις διαδικασίες κατάρτισης ειδικών.
• Τεχνολογικές καινοτομίες. Η ενεργή πρόοδος στον σύγχρονο κόσμο οδηγεί στην απλοποίηση της ανθρώπινης εργασίας, αλλάζει το περιεχόμενό της. Αυτό απαιτεί έγκαιρη επανεκπαίδευση ειδικευμένων ειδικών.
• Αλλαγές στον τομέα της νομοθεσίας. Αυτός ο παράγοντας είναι δύσκολο να προβλεφθεί. Αυτό αναφέρεται στη νομοθεσία στον τομέα της προστασίας της εργασίας και της απασχόλησης.
• Προσέγγιση στρατολόγησης ανταγωνιστών. Ο οργανισμός πρέπει να παρακολουθεί και να μελετά συνεχώς μεθόδους και προσεγγίσεις για τη συνεργασία με το προσωπικόσυναγωνιστές. Με βάση αυτές τις πληροφορίες, η πολιτική προσωπικού του ίδιου του οργανισμού προσαρμόζεται.
• Εταιρικοί στόχοι. Μπορεί να είναι βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα και να ακολουθούν μια κοινή στρατηγική.
• Χρηματοδότηση. Κάθε οργανισμός έχει ορισμένες οικονομικές δυνατότητες. Με βάση αυτό επιλέγεται και η πολιτική προσωπικού του οργανισμού.
• Δυνατότητα προσωπικού. Αυτή είναι η βάση για την επιτυχία της υλοποίησης του σχεδίου μάρκετινγκ. Εάν το τμήμα προσωπικού της επιχείρησης μπορεί να εξετάσει τη ζώνη ανάπτυξης, τις δυνατότητες του προσωπικού, αυτό σας επιτρέπει να κλείσετε εγκαίρως τις αναδυόμενες θέσεις.

Στάδια εργασίας

Υπάρχουν πολλά βασικά βήματα για τον προσδιορισμό των αναγκών σε προσωπικό. Τις περισσότερες φορές, τρεις μεγάλες διεργασίες ξεχωρίζουν κατά την εκτέλεση μιας παρόμοιας εργασίας.

Στο πρώτο στάδιο, η εταιρεία αναλύει τους δικούς της πόρους. Αυτό είναι απαραίτητο για να καθοριστεί εάν είναι δυνατόν στο μέλλον να ικανοποιηθούν από μόνα τους τέτοιες ανάγκες. Στην περίπτωση αυτή, σημαντικοί δείκτες είναι το κέρδος, ο κύκλος εργασιών της εταιρείας. Πρέπει να έχει αρκετούς πόρους για να πληρώσει τους υπαλλήλους της.

Στη συνέχεια, στο δεύτερο στάδιο, πραγματοποιείται ανάλυση της ανάγκης σε προσωπικό την προηγούμενη περίοδο. Το συμπέρασμα συνάγεται για τη σκοπιμότητα και την αποτελεσματικότητα της χρήσης των εργατικών πόρων. Ο αναλυτής εντοπίζει αδυναμίες σε αυτή τη διαδικασία. Αναπτύσσεται ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο που σας επιτρέπει να εξαλείψετε ή να ελαχιστοποιήσετε πλήρως τον αρνητικό αντίκτυπο των αποτρεπτικών παραγόντων.

Στο τρίτο στάδιο, γίνεται αποδεκτόαπόφαση για συγκεκριμένες δράσεις στον τομέα της πολιτικής προσωπικού αυτή τη στιγμή. Αυτό λαμβάνει υπόψη τους γενικούς στόχους και στόχους του οργανισμού. Λαμβάνονται αποφάσεις για τη διατήρηση και μείωση ορισμένων υπαλλήλων. Μετά την ανάλυση του προσδιορισμού της ανάγκης για προσωπικό, μπορούν να ληφθούν διάφορες αποφάσεις:

• μείωση προσωπικού;
• προσέλκυση προσωπικού από έξω;
• εκπαίδευση και επανεκπαίδευση του προσωπικού.

Επιπλέον, οι ενέργειες που αναφέρονται μπορούν να πραγματοποιηθούν ταυτόχρονα. Εξαρτάται από την κατάσταση που έχει διαμορφωθεί στον οργανισμό.

Μέθοδοι για τον προσδιορισμό της ανάγκης

Ο προσδιορισμός των αναγκών μιας επιχείρησης για προσωπικό πραγματοποιείται σύμφωνα με ορισμένες μεθόδους.

Υπάρχουν πολλές δημοφιλείς τεχνικές:

1. Φωτογράφηση μιας εργάσιμης ημέρας. Αυτή είναι μια αποτελεσματική αλλά πολύ χρονοβόρα μέθοδος. Ένας εργαζόμενος έχει μια σειρά από ευθύνες. Κατά την εκτέλεσή τους καταγράφεται ο χρόνος. Αυτή η προσέγγιση σάς επιτρέπει να εντοπίσετε περιττές ενέργειες. Σε ορισμένες περιπτώσεις, λαμβάνεται μια απόφαση σχετικά με την ανάγκη για εργασία ενός συγκεκριμένου εργαζομένου στη συνολική παραγωγική διαδικασία ή μια κενή θέση ως τέτοια. Μπορεί να είναι απαραίτητο για μικρές ποσότητες εργασίας να συνδυάζονται δύο μονάδες προσωπικού σε μία.
2. Υπολογισμός σύμφωνα με τα πρότυπα σέρβις. Για κάθε εργαζόμενο, ορίζονται ορισμένοι δείκτες απόδοσης με βάση διαφορετικά πρότυπα και κανόνες. Έχοντας πληροφορίες για τον ημερήσιο ρυθμό παραγωγής, οι διευθυντές μπορούν να υπολογίσουν την ανάγκη για προσωπικόκάποια χρονική περίοδο.
3. Αξιολογήσεις ειδικών. Αυτή είναι μια από τις πιο δημοφιλείς μεθόδους. Χρησιμοποιείται από διάφορες εταιρείες. Η γνώμη των διευθυντών είναι καθοριστική για τον προσδιορισμό της ανάγκης για προσωπικό. Αλλά ταυτόχρονα, οι διευθυντές πρέπει να χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο κατάρτισης και επαγγελματισμού. Είναι σημαντικό να έχουμε μια σαφή κατανόηση της ανάπτυξης αυτής της βιομηχανίας στο μέλλον.
4. Προβολή. Με βάση τα τρέχοντα δεδομένα, γίνεται μια μακροπρόθεσμη πρόβλεψη. Αυτό λαμβάνει υπόψη πιθανές αλλαγές. Αυτό μπορεί να είναι μια άνοδος των τιμών, οι προγραμματισμένες ενέργειες του κράτους σε αυτόν τον κλάδο, η ανάπτυξη του στο μέλλον κ.λπ. Αυτή η προσέγγιση χρησιμοποιείται εάν οι εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες του οργανισμού είναι σταθερές. Στη χώρα μας, μπορεί να χρησιμοποιηθεί μόνο για βραχυπρόθεσμο προγραμματισμό.
5. Δημιουργία μοντέλου υπολογιστή. Οι προϊστάμενοι τμημάτων μεταδίδουν πληροφορίες, βάσει των οποίων δημιουργείται μια υπολογιστική πρόβλεψη των αναγκών του οργανισμού σε εργατικό δυναμικό για μια δεδομένη προοπτική. Αυτή είναι μια σχετικά νέα μέθοδος, επομένως δεν είχε χρόνο να κερδίσει σημαντική διανομή. Απαιτεί σημαντικό οικονομικό κόστος, καθώς και εμπλοκή σχετικών ειδικών στο έργο. Η τεχνική είναι πιο κατάλληλη για μεγάλες επιχειρήσεις.

Τύποι υπολογισμού

Ο προσδιορισμός της ανάγκης για προσωπικό πραγματοποιείται με ειδικούς υπολογισμούς.

Πριν επιλέξετε μια φόρμουλα, πρέπει να προσδιορίσετε σε τι είναι περισσότερο διατεθειμένη η εταιρεία κατά τη διαδικασία άσκησης της πολιτικής προσωπικού της:

• Αύξησηόγκος παραγωγής, που απαιτεί τη συμμετοχή πρόσθετου προσωπικού.
• Για να μειωθεί η ποσότητα της παραγωγής, η οποία οδηγεί στην απελευθέρωση των πόρων εργασίας.
• Ο όγκος παραγωγής δεν σχεδιάζεται να αλλάξει. Η ανάγκη για προσωπικό καθορίζεται από τη φυσική κίνηση του προσωπικού σε περίπτωση απόλυσης, διατάγματος, ηλικίας συνταξιοδότησης κ.λπ.

Επομένως, στα τμήματα προγραμματισμού των επιχειρήσεων, γίνεται ο υπολογισμός και η αιτιολόγηση της αύξησης της παραγωγής. Για την αύξηση της παραγωγικότητας λαμβάνονται υπόψη όλοι οι παράγοντες. Για να προσδιορίσετε τον προγραμματισμένο αριθμό εργαζομένων, εφαρμόστε τον τύπο:

Chpsp=ChbpI + OI, όπου Nspp είναι ο μέσος προγραμματισμένος αριθμός εργαζομένων στην περίοδο προγραμματισμού, Nbp είναι ο αριθμός εργαζομένων στην προηγούμενη (βασική) περίοδο, I είναι ο δείκτης μεταβολής του όγκου παραγωγής στο μέλλον, OI είναι η συνολική αλλαγή στον αριθμό εργαζομένων στο η βασική περίοδος.

Μέσος αριθμός εργαζομένων

Ο προσδιορισμός της ανάγκης για προσωπικό μπορεί να γίνει χρησιμοποιώντας άλλη φόρμουλα. Μπορείτε να προσδιορίσετε τον μέσο αριθμό εργαζομένων ως εξής:

Chss=ChyavKss, όπου Nss είναι ο αριθμός του μέσου αριθμού εργαζομένων, Nyav είναι ο αριθμός των εργαζομένων που απαιτούνται για την ολοκλήρωση της εργασίας κατά τη διάρκεια μιας βάρδιας, Kss είναι ο συντελεστής του μέσου αριθμού εργαζομένων.

Μέθοδοι κάλυψης της ανάγκης

Όταν προσδιοριστεί η ανάγκη για εργατικούς πόρους, περιγράψτε τρόπους για να την καλύψετε:

• Εξωτερικό. Στην περίπτωση αυτή δίνεται προσοχή σε πτυχιούχους εξειδικευμένων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, κέντρα μετεκπαίδευσης προσωπικού, καθώς και σε προτάσειςγραφεία πρόσληψης, ανοιχτή αγορά εργασίας.
• Εσωτερικό. Το προσωπικό της εταιρείας υποβάλλεται σε επανεκπαίδευση, βελτιώνει τις δεξιότητές του. Για το σκοπό αυτό πραγματοποιείται επαγγελματική εξέλιξη για τη δυνατότητα επαγγελματικής εξέλιξης. Αυτή η προσέγγιση μειώνει την εναλλαγή προσωπικού.

Αριθμός προσωπικού υποστήριξης

Ο προσδιορισμός της ανάγκης για βοηθητικό προσωπικό πραγματοποιείται επίσης σύμφωνα με έναν απλό τύπο:

Chsvr=KrmRSKss, όπου Nvvr είναι ο αριθμός των αναγραφόμενων υπαλλήλων υποστήριξης, Krm είναι ο αριθμός των θέσεων εργασίας για τους υπαλλήλους υποστήριξης, RS είναι ο αριθμός των βάρδιων εργασίας σε μία ημέρα.