Μέθοδοι λήψης διοικητικών αποφάσεων και τα χαρακτηριστικά τους

2024 Συγγραφέας: Howard Calhoun | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 10:23

Η απόφαση διαχείρισης είναι η επιλογή μιας από τις πιθανές εναλλακτικές λύσεις. Η επιλογή γίνεται με βάση την ανάλυση των αιτιών της κατάστασης που πρέπει να επιλυθεί. Η ευθύνη για αυτούς είναι η πιο σημαντική λειτουργία της διοίκησης. Οι μέθοδοι ανάπτυξης και λήψης διοικητικών αποφάσεων είναι ποικίλες και δεν μοιάζουν μεταξύ τους. Το καθήκον του διευθυντή είναι να επιλέξει την κατάλληλη μέθοδο και να την εφαρμόσει σωστά.

Στάδια λήψης διοικητικών αποφάσεων

Ένας μάνατζερ που αντιμετωπίζει αυτό ή εκείνο το πρόβλημα δεν πρέπει να βιάζεται να το λύσει και δεν πρέπει να κολλάει το ένα μετά το άλλο. Η διαδικασία και οι μέθοδοι λήψης διοικητικών αποφάσεων είναι αλληλένδετες, ωστόσο, κατά την επιλογή οποιασδήποτε μεθόδου, η θεωρία της διοίκησης συνιστά να ακολουθούνται διάφορα στάδια προετοιμασίας και λήψης μιας επιλογής. Μπορούν να χωριστούν υπό όρους σε προπαρασκευαστικές και τελικές.

Προπαρασκευαστικά βήματα

Αλγόριθμος αποδοχήςλύσεις:

1. Εντοπίστε το πρόβλημα. Σε αυτό το στάδιο, από το σύνολο των εργασιών που αντιμετωπίζει ο οργανισμός, επιλέγεται ένα συγκεκριμένο, το οποίο πρέπει να επιλυθεί. Παράλληλα, ορίζεται προθεσμία για την επίλυση του προβλήματος. Δεν μπορείτε να λύσετε τα πάντα ταυτόχρονα και δεν μπορείτε να λύσετε ένα πρόβλημα για πάντα.
2. Διορθώστε τα γεγονότα. Εδώ, τεκμηριώνονται οι συνθήκες του προβλήματος που επιλύεται και καθορίζονται οι λόγοι που προκάλεσαν αυτήν την κατάσταση. Για να αποτρέψετε την επανεμφάνιση του προβλήματος ξανά και ξανά, η λύση πρέπει να είναι οριστική και να εξαλείψει αυτές τις αιτίες.
3. Αναζητήστε λύσεις στο πρόβλημα. Εδώ, οι διευθυντές χρησιμοποιούν όλη την ποικιλία μεθόδων για την επιλογή εναλλακτικών. Το κύριο πράγμα είναι να επιλέξετε μια συγκεκριμένη μέθοδο και να μην ακολουθήσετε όλες τις μεθόδους ταυτόχρονα. Η λίστα των εναλλακτικών επιλογών πρέπει να είναι σαφής και συνοπτική.
4. Βελτιστοποίηση της λίστας εναλλακτικών ενεργειών. Περιορίζοντας τη λίστα σε δύο ή τρεις εναλλακτικές που πληρούν τις προϋποθέσεις επάρκειας υλικών, ανθρώπινων, οικονομικών και χρονικών πόρων. Το στάδιο είναι ιδιαίτερα σημαντικό στην περίπτωση μιας συλλογικής επιλογής. Η έναρξη μιας συζήτησης πολλών επιλογών θα μετατρέψει εύκολα και μόνιμα τη συνάντηση σε ένα άδειο κατάστημα ομιλίας. Η οργάνωση της διαδικασίας ψηφοφορίας γίνεται επίσης πιο περίπλοκη.

Τελικά βήματα

Ακολουθία:

Λήψη απόφασης

Σε αυτό το σημείο, επιλέγεται μία από τις εναλλακτικές λύσεις και ο διευθυντής ή το συλλογικό όργανο αναλαμβάνει την ευθύνη για αυτήν την επιλογή. Πρέπει να τεκμηριώνεται, αναφέροντας το χρονοδιάγραμμα, τους υπεύθυνους και τους κατανεμημένους πόρους. Μερικές φορές ως εναλλακτική (το λεγόμενο "Σχέδιο Β")μια από τις επιλογές που περιλαμβάνονται στη σύντομη λίστα έχει διορθωθεί. Αυτό γίνεται σε δύσκολες και έκτακτες καταστάσεις, ώστε σε περίπτωση αποτυχίας της κύριας επιλογής, να μην επαναληφθεί ολόκληρη η διαδικασία επιλογής, αλλά να προχωρήσουμε αμέσως στη λύση.

Εφαρμογή της λύσης

Σε αυτό το στάδιο, το γενικό σχέδιο δράσης που διατυπώνεται στο έγγραφο είναι συγκεκριμένο και λεπτομερές. Το σχέδιο εκτελείται, τα αποτελέσματα αναφέρονται στον διευθυντή ή στο συλλογικό όργανο.

Μέθοδοι ανάπτυξης και λήψης διοικητικών αποφάσεων

Απαιτείται επίσης μια συστηματική προσέγγιση εδώ. Οι μέθοδοι της θεωρίας της διοικητικής λήψης αποφάσεων μπορούν να συστηματοποιηθούν:

• Σύμφωνα με τη σύνθεση της ομάδας των ατόμων που κάνουν την επιλογή - ομαδική και ατομική.
• Στην προσέγγιση που χρησιμοποιήθηκε - διαισθητική και λογική.
• Σύμφωνα με τον κλάδο της επιστήμης στον οποίο βασίζεται η μέθοδος - κοινωνική, πιθανολογική, οικονομική κ.λπ.

Οποιαδήποτε ταξινόμηση είναι υπό όρους, μία και η ίδια μέθοδος μπορεί να ανήκει σε πολλές κλάσεις. Το καθήκον του διευθυντή δεν είναι να εμβαθύνει στην ταξινόμηση, αλλά να επιλέξει τις κατάλληλες μεθόδους για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων. Και στο τέλος, επιλέξτε το καλύτερο από αυτά.

Ομαδικές μέθοδοι

Οι ομαδικές μέθοδοι λήψης διοικητικών αποφάσεων συνεπάγονται τη χρήση της συνέργειας πολλών νοημάτων από τη μια πλευρά και την κατανομή της ευθύνης από την άλλη. Χρησιμοποιείται στις εργασίες των συλλογικών διοικητικών οργάνων. Μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν στην αποκλειστική υλοποίηση της επιλογής από τον διαχειριστή και να χρησιμοποιηθούν σε αυτή την περίπτωση ως πρόσθεταπληροφορίες.

Οι κύριες μέθοδοι ειδικών για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων είναι οι εξής:

• Συναφωνία. Συνίσταται στη διεξαγωγή συζητήσεων, διαπραγματεύσεων και αμοιβαίων παραχωρήσεων έως ότου όλα τα μέλη της ομάδας (ή ένας προκαθορισμένος αριθμός από αυτούς) συμφωνήσουν με τη μία ή την άλλη επιλογή.
• Ψηφίστε. Η παραλλαγή που θα γίνει αποδεκτή θα είναι η πλειοψηφία των συμμετεχόντων που έχουν προκριθεί σύμφωνα με την προεγκεκριμένη διαδικασία.
• Δελφοί. Διενεργείται σειρά κλειστών ανώνυμων ερευνών ειδικών. Αποκλείεται στο μέγιστο βαθμό η αμοιβαία επιρροή των ειδικών μεταξύ τους. Ισχύει ανάλογα με τον επαρκή διαθέσιμο χρόνο.

Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι η κατανομή της ευθύνης πρέπει να συμφωνηθεί εκ των προτέρων.

Ατομικές μέθοδοι

Είναι:

• Μέθοδος Franklin. Συνίσταται στη σύγκριση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων για κάθε επιλογή. Επιλέγεται η επιλογή που παρέχει τα μεγαλύτερα οφέλη με τη μικρότερη δαπάνη πόρων.
• Απλή ιεράρχηση. Επιλογή εναλλακτικής λύσης με μέγιστη χρησιμότητα.
• Η πρώτη αποδεκτή μέθοδος. Οι επιλογές ταξινομούνται μέχρι να βρεθεί η πρώτη ελάχιστη αποδεκτή.
• Υποκύπτοντας στην εξουσία ή στον "ειδικό".
• Flipizm ή τυχαία. Ένα νόμισμα πετάγεται, ζητείται η γνώμη αστρολόγων κ.λπ.
• Συστήματα υποστήριξης αποφάσεων. Χρήση λογισμικού υποστήριξης αποφάσεων.

Υπάρχουν άλλες, λιγότερο κοινές προσεγγίσεις.

Μέθοδοι λήψης αποφάσεων όσον αφορά την προσέγγιση

Μια άλλη ταξινόμηση μεθόδων - σύμφωνα με την προσέγγιση που χρησιμοποιείται:

1. Διαισθητικό. Ο διευθυντής ενεργεί με βάση προσωπικά συναισθήματα και προαισθήσεις. Στην πραγματική ζωή, μια διαίσθηση που λειτουργεί καλά είναι μια αντανάκλαση της ασυνείδητης εμπειρίας λήψης προηγούμενων αποφάσεων.
2. Κοινή λογική. Η επιλογή γίνεται κατ' αναλογία με βάση τη διαθέσιμη ιστορική γνώση ή τη διαθέσιμη προσωπική εμπειρία.
3. Ορθολογικές μέθοδοι. Με βάση ποσοτική ή/και ποιοτική ανάλυση της κατάστασης. Μπορεί να έρχεται σε σύγκρουση με την προηγούμενη εμπειρία του ατόμου ή του οργανισμού.

Μαθηματικές μέθοδοι για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων

Σχετίζονται με ορθολογικές ποσοτικές μεθόδους. Βασίζονται σε ένα ή άλλο μαθηματικό μοντέλο της κατάστασης στην οποία υπάρχει ο οργανισμός και στην οποία είναι απαραίτητο να γίνει μια επιλογή. Τα μαθηματικά μοντέλα και μέθοδοι για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων είναι πολυάριθμα και ποικίλα:

1. Θεωρία παιγνίων. Σύνθεση στρατιωτικής επιστήμης και τζόγου. Μια μέθοδος στρατηγικής μοντελοποίησης αντιμέτρων ενός υπό όρους εχθρού στις συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος, που είναι πωλητές, αγοραστές, ανταγωνιστές κ.λπ.
2. Θεωρία της ουράς. Μοντελοποίηση επιχειρησιακής κατάστασης κατανομής πόρων για την καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών σύμφωνα με καθορισμένα κριτήρια. Παραδείγματα: ελαχιστοποίηση της αναμονής πελατών σε ουρά τράπεζας ή αυτοκινήτων σε βενζινάδικο, σχέδιο επισκευής εξοπλισμού για ελαχιστοποίηση του χρόνου διακοπής λειτουργίας
3. Διαχείριση μετοχών. MRP II και ERP θεωρίες προγραμματισμού λειτουργικών παραγγελιών,προσφορά και κατανάλωση πόρων, βελτιστοποίηση αποθεμάτων και συσσώρευση τελικών προϊόντων.
4. Προομοίωση. Η συμπεριφορά ενός πραγματικού συστήματος προβλέπεται με βάση τη μελέτη των επιλογών συμπεριφοράς υπό τη μία ή την άλλη επιρροή ενός μοντέλου που δημιουργήθηκε με έναν ορισμένο βαθμό ομοιότητας.
5. Μοντέλα γραμμικού προγραμματισμού. Εύρεση της καλύτερης ισορροπίας μεταξύ πόρων και αναγκών, καθώς και για τη βελτιστοποίηση της διάθεσης του εξοπλισμού.
6. Οικονομική ανάλυση. Με βάση τη μακροοικονομία και τη μικροοικονομία, που περιγράφουν τη συμπεριφορά της αγοράς και μιας μεμονωμένης επιχείρησης, αντίστοιχα. Χρησιμοποιείται πιο συχνά, καθώς προσφέρει απλά και εύκολα κλιμακούμενα μοντέλα και αλγόριθμους υπολογισμού στις συνθήκες μιας συγκεκριμένης επιχείρησης και της κατάστασης της αγοράς. Η ουσία αυτής της μεθόδου είναι να καθοριστούν οι προϋποθέσεις για την οικονομική κερδοφορία ορισμένων ενεργειών σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.
7. Μέθοδος ισορροπίας. Βασίζεται στην κατασκευή υλικών, οικονομικών και άλλων υπολοίπων και στη μελέτη της μετατόπισης στο σημείο ισορροπίας τους κάτω από ορισμένες διοικητικές επιρροές.
8. Πίνακας πληρωμών. Βασισμένο σε ανάλυση κινδύνου και πιθανολογικές μεθόδους. Με την αξιολόγηση της πιθανότητας των κινδύνων που επηρεάζουν την επίτευξη του στόχου, επιλέγεται μια λύση με ελάχιστο αριθμό κινδύνων.
9. Δέντρο αποφάσεων. Κατασκευάζεται μια σχηματική αναπαράσταση (με τη μορφή ενός δέντρου διακλάδωσης) των επιλογών δράσης με ένδειξη των οικονομικών (ή άλλων ποσοτικών) δεικτών τους. Σύμφωνα με προκαθορισμένα κριτήρια, επιλέγεται η βέλτιστη λύση, που χαρακτηρίζεται από τη μέγιστη πιθανότητα και την καλύτερη απόδοση.



10. Πρόβλεψη. Συνίσταται στην πρόβλεψη της κατεύθυνσης της αλλαγής σε ένα αντικείμενο ή μια κατάσταση με βάση τη συσσωρευμένη εμπειρία και τις τρέχουσες τιμές των δεικτών, και στην προέκταση αυτών των κατευθύνσεων για το μέλλον.

Ένας διευθυντής, κατά κανόνα, δεν εκτελεί υπολογισμούς και αναλυτικούς υπολογισμούς προσωπικά. Ο ρόλος του είναι να θέτει σωστά το καθήκον για τους υφισταμένους του αναλυτές και να αποδέχεται το αποτέλεσμα της ανάλυσης από αυτούς.

Λάθη στη λήψη αποφάσεων

Πολλά λάθη διαχείρισης προέρχονται από κακές επιλογές. Εάν εντοπιστεί ένα σφάλμα στα αρχικά στάδια της εκτέλεσης, τότε οι πιθανότητες διόρθωσής του είναι μεγάλες και το κόστος των διορθωτικών ενεργειών χαμηλό. Εάν ένα σφάλμα ανακαλυφθεί μετά τη λήξη της προθεσμίας, τότε η δυνατότητα διόρθωσής του μειώνεται σημαντικά και, κατά συνέπεια, το κόστος αυξάνεται πολλαπλάσια.

Η εσφαλμένη επιλογή μιας εναλλακτικής επηρεάζεται από δύο ομάδες παραγόντων - εσωτερικούς και εξωτερικούς σε σχέση με τον διευθυντή που κάνει την επιλογή.

Παράγοντες εσωτερικού σφάλματος

Καθορίζεται από τις ιδιότητες του ατόμου που έκανε την επιλογή:

• Ικανότητες κατανόησης και επεξεργασίας δεδομένων.
• Αποχρώσεις προσωπικής ανάπτυξης.
• Ατομικό ή ομαδικό σύστημα αξιών.
• Motivation.

Ένα παράδειγμα θα ήταν:

• λαμβάνω μια ασήμαντη απόφαση;
• ακούσια προσαρμογή των πληροφοριών στο αναμενόμενο;
• εξάρτηση από άσχετη ρύθμιση της προηγούμενης εμπειρίας;
• παράλογοκαι υπερβολικός κίνδυνος;
• αναβολή (αναβολή απόφασης);
• λανθασμένη εκτίμηση της σημασίας αυτής ή της άλλης πληροφορίας, υποεκτίμηση πόρων κ.λπ.

Για να ελαχιστοποιηθεί ένας τέτοιος αρνητικός αντίκτυπος, ο ηγέτης πρέπει να αναπτύξει τις κατάλληλες προσωπικές ιδιότητες και πάνω από όλα την ικανότητα να λαμβάνει ανεξάρτητες αποφάσεις. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να αναπτύξετε κριτική σκέψη στον εαυτό σας, εστιάζοντας μόνο σε εκείνα τα αρχικά δεδομένα που είναι κρίσιμα σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Παράγοντες εξωτερικού σφάλματος

Προσδιορίζεται από την αρνητική επίδραση του εξωτερικού περιβάλλοντος:

• Μια παρεξηγημένη αίσθηση καθήκοντος.
• Επηρεάστε το κοινό.
• Έλλειψη χρόνου.
• Ο αντίκτυπος της διαφήμισης.
• Επιρροή των αρχών.

Ένας καλός διευθυντής είναι σε θέση να αφαιρέσει τις αρνητικές επιρροές του εξωτερικού περιβάλλοντος, εστιάζοντας αποκλειστικά στην κατάσταση και στην επερχόμενη επιλογή.

Σφάλματα που προκαλούνται από ανεπαρκή έλεγχο στην εκτέλεση της απόφασης

Μερικές φορές η ίδια η απόφαση μπορεί να είναι σωστή, αλλά δεν είναι δυνατό να εκτελεστεί και να επιτευχθούν τα απαιτούμενα αποτελέσματα. Ο έλεγχος απόδοσης είναι η πιο σημαντική λειτουργία διαχείρισης.

Το λάθος μπορεί να ελλοχεύει:

• στον εσφαλμένο καθορισμό στόχων για τους καλλιτέχνες;
• σε λάθος ορισμό κριτηρίων για την επίτευξη του στόχου;
• σε σφάλμα στον καθορισμό προθεσμιών.

Το πιο επικίνδυνο λάθος είναι ο λάθος καθορισμός στόχων για τους παίκτες. Ένας έγκυρος στόχος πρέπει να είναι μετρήσιμος, επιτεύξιμος, χρονικά περιορισμένος και σχετικός με την κατάσταση (τα λεγόμενα κριτήρια καθορισμού στόχων S. M. A. R. T.).

Πώς να αποφύγετε σφάλματα υλοποίησης

Για να ελαχιστοποιηθεί ο κίνδυνος σφαλμάτων κατά τη λήψη και την εκτέλεση μιας απόφασης, ο διαχειριστής πρέπει:

• Ορισμός στόχων για εφαρμογή σύμφωνα με τα κριτήρια του S. M. A. R. T.
• Ορίστε ξεκάθαρα τα κριτήρια επιλογής.
• Λάβετε υπόψη μόνο σχετικές πληροφορίες.
• Συμμορφωθείτε με τις προθεσμίες λήψης αποφάσεων. Για αυτό, είναι απαραίτητο να επιλέξετε τις κατάλληλες μεθόδους για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.
• Ασκήστε σαφή και αμείλικτη έλεγχο στην εκτέλεση.
• Ορίστε με σύνεση υπεύθυνα άτομα, τομείς ευθύνης και προθεσμίες υλοποίησης.

Το υποχρεωτικό στάδιο ανάλυσης μετά την εκτέλεση της απόφασης θα βοηθήσει επίσης στην αποφυγή λαθών. Οι μέθοδοι για την ανάλυση της διοικητικής λήψης αποφάσεων είναι απλές. Είναι απαραίτητο να καθοριστεί πόσο πλήρως εφαρμόζεται, τι ήταν επιτυχές και τι θα μπορούσε να είχε γίνει καλύτερα. Μια τέτοια ανάλυση θα είναι σίγουρα χρήσιμη στο μέλλον.

Ο ρόλος του διευθυντή στη λήψη αποφάσεων

Με όλη την ποικιλία των μεθόδων για την ανάλυση της κατάστασης και την επιλογή, την ευθύνη για αυτήν την έχει ο ηγέτης. Η ευθύνη του διευθυντή περιλαμβάνει την επιλογή των αποφάσεων διαχείρισης, τις μεθόδους διαχείρισης. Η λήψη διοικητικών αποφάσεων είναι το μοναδικό προϊόν που παράγεται από τον διευθυντή. Γι' αυτό αμείβεται με υψηλότερο μισθό από τους υφισταμένους του.

Ποιες μεθόδους λήψης αποφάσεων διαχείρισης να επιλέξετε, πώς να επιλέξετε πληροφορίες σχετικές με την κατάσταση, πώς να καθορίσετε τα κριτήρια για την επίτευξη αποτελεσμάτων; Για να γίνει αυτό, ο διαχειριστής θα χρειαστεί και τα δύοθεωρητική γνώση, καθώς και πρακτική εμπειρία από πολλές επιλογές που έγιναν. Είναι αδύνατο να γίνει έκπτωση και δύσκολο να επισημοποιηθεί, αλλά ένας σημαντικός παράγοντας που διακρίνει όλους τους επιτυχημένους μάνατζερ - η τύχη. Οι ιστορικοί της επιχειρηματικότητας αποκαλούν αυτό μια μακρά αλυσίδα σταθερά σωστών αποφάσεων που οδηγούν μια επιχείρηση ή έναν οργανισμό στην επιτυχία.