Στάδια ανάπτυξης του οργανισμού. Ο κύκλος ζωής του οργανισμού

2024 Συγγραφέας: Howard Calhoun | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 10:23

Τι κοινό έχουν γίγαντες όπως τα McDonald's, η Apple και η Walmart, εκτός από το ότι έχουν πάνω από 100.000 υπαλλήλους, είναι μια ενδιαφέρουσα ερώτηση. Όλα ξεκίνησαν από μικρά, με λίγα μόνο άτομα, και μετά μεγάλωσαν. Μπορούν οι επίδοξοι επιχειρηματίες να φανταστούν το ταξίδι που έπρεπε να κάνει η Walmart από ένα μικρό κατάστημα Five and Dime στο Αρκάνσας σε μια παγκόσμια αυτοκρατορία με περισσότερα από 11.000 καταστήματα σε όλο τον κόσμο και 2,3 εκατομμύρια υπαλλήλους; Τα στάδια της οργανωτικής ανάπτυξης ισχύουν και για τις εγχώριες εταιρείες. Όλοι οι μεγάλοι κατασκευαστές αντιμετωπίζουν μεταβατικές περιόδους. Βασικά, χωρίς κρατική υποστήριξη και μεγάλες επενδύσεις, όλα ξεκινούν από τις μικρές επιχειρήσεις.

Κατά τη διάρκεια αυτής της ανάπτυξης, οι εταιρείες έπρεπε να αλλάξουν τον τρόπο λειτουργίας τους και κάθε στάδιο έφερε νέες προκλήσεις. Όλες οι εταιρείες περνούν από τους ίδιους κύκλους ανάπτυξης, ανεξαρτήτως κλάδου.

Στάδια επιχειρηματικής ζωής

IchakΗ Adizes, ένας από τους κορυφαίους ειδικούς στον κόσμο στον τομέα της διαχείρισης, έχει αναπτύξει μια μεθοδολογία που περιγράφει τα στάδια της οργανωτικής ανάπτυξης που περνά κάθε εταιρεία. Συγκρίνει την ανάπτυξη μιας επιχείρησης με αυτή ενός ανθρώπου καθώς μεγαλώνει, γερνά και τελικά πεθαίνει. Υπάρχουν 10 στάδια και το καθένα αποτελείται από ένα μοναδικό σύνολο προκλήσεων.

Στάδιο 1 ανάπτυξης: η εμφάνιση μιας ιδέας

Βασικά όλα ξεκινούν με μια ιδέα. Τα στάδια της οργανωτικής ανάπτυξης ξεκινούν ως όραμα στο κεφάλι. Ο μελλοντικός ιδρυτής ονειρεύεται ό,τι μπορεί να κάνει και περνά μέρες και νύχτες αναπτύσσοντας φιλόδοξα σχέδια. Οι μελλοντικοί επιχειρηματίες λένε σε όλους για την ιδέα τους, ο ενθουσιασμός θερμαίνεται και όλα είναι ρόδινα, πολλά υποσχόμενα. Αλλά υπάρχει μια επιβαρυντική ανησυχία: «Κι αν δεν λειτουργήσει; Κι αν αποτύχω;»

Αυτό το στάδιο ονομάζεται «Έχοντας μια ιδέα» επειδή ο ιδρυτής σκέφτεται ήδη πώς να ξεκινήσει μια επιχείρηση, αλλά δεν έχει κάνει συγκεκριμένα βήματα. Για να περάσει στο επόμενο στάδιο, ένας επιχειρηματίας χρειάζεται το θάρρος να πάρει ρίσκα και να αφοσιωθεί στην υλοποίηση του έργου του.

Αυτό το στάδιο στην ανάπτυξη ενός οργανισμού τελειώνει τη στιγμή που ο ιδρυτής αποφασίζει να αναλάβει την ευθύνη και να αναλάβει τον κίνδυνο (π.χ. ενοικίαση χώρου, αγορά εξοπλισμού ή αγορά εξοπλισμού). Ωστόσο, η επιχείρηση μπορεί να μην αναπτυχθεί εάν ο επιχειρηματίας δεν δεσμευτεί και δεν εγκαταλείψει την ιδέα.

Στάδιο 2 ανάπτυξης: Γέννηση

Μόλις ένας ιδρυτής ρισκάρει, "γεννιέται μια επιχείρηση". Αυτό εκφράζεται με την εγγραφή του οργανισμού. Η ιδέα γίνεται πραγματικότητα και αυτόπρέπει να αρχίσει να δείχνει αποτελέσματα. Κάθε πώληση είναι ένα ιδιαίτερο γεγονός και όλα είναι προσανατολισμένα στη δράση. Η επιχείρηση κάνει τα πάντα για να πουλήσει.

Δεν υπάρχουν διαδικασίες ή συστήματα και κανείς δεν δίνει σημασία στη γραφειοκρατία. Αυτό που πραγματικά τονίστηκε ήταν η εγγραφή της οργάνωσης και η κατάλληλη γραφειοκρατία. Επιπλέον, η τήρηση βιβλίων μπορεί να γίνει εξ αποστάσεως.

Οι ιδρυτές εργάζονται 16 ώρες την ημέρα, επτά ημέρες την εβδομάδα. Δεν έχουν χρόνο για την προσωπική τους ζωή γιατί μια επιχείρηση που απαιτεί συνεχή προσοχή είναι σαν παιδί. Οι αποφάσεις είναι δύσκολο να ληφθούν. Νέες προκλήσεις αναδύονται καθημερινά, επομένως στην πορεία δημιουργούνται κανόνες και βέλτιστες πρακτικές. Η ενέργεια και ο ενθουσιασμός αρχίζουν σταδιακά να μειώνονται. Η επιχείρηση μπορεί να ανοίξει στην κύρια διεύθυνση του οργανισμού. Ωστόσο, αυτό δεν συμβαίνει πάντα.

Για να διασφαλιστεί μια θετική ταμειακή ροή, ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός σβήνει στο παρασκήνιο. Όλοι είναι απασχολημένοι προσπαθώντας να διατηρήσουν την επιχείρηση στη ζωή. Όλα αυτά γίνονται τρόπος ζωής. Κάθε μέρα φέρνει μοναδικές καταστάσεις που απαιτούν δημιουργικότητα και ικανότητα λήψης γρήγορων αποφάσεων. Το κύριο λάθος πολλών start-up projects σχετίζεται με την άβολη διεύθυνση του οργανισμού. Εάν η εταιρεία συνεργάζεται απευθείας με πελάτες, είναι απαραίτητο να επιλέξετε μια άνετη και προσβάσιμη τοποθεσία.

Εξάλλου, θα ήταν λάθος να εισαγάγουμε διαδικασίες και στρατηγικές πολύ νωρίς, επειδή τα πράγματα αλλάζουν πολύ γρήγορα. Αυτό που λειτούργησε σήμερα δεν θα λειτουργήσει απαραίτητα αύριο. Οι ιδρυτές ασχολούνται βαθιά με τις τεχνικές εργασίες και τις καθημερινές λειτουργίες και εκχωρούν μόνο εξουσίες σε αυτέςαν είναι απαραίτητο. Πολλές εταιρείες ξεχνούν την ανάπτυξη του λογότυπου. Στην πραγματικότητα, είναι ένα σημαντικό στοιχείο στο μάρκετινγκ μιας εταιρείας. Χωρίς αυτό, η αναγνώριση θα είναι ελάχιστη.

Σχεδιασμός λογότυπου μπορεί να παραγγελθεί από επαγγελματίες σχεδιαστές. Οι πελάτες συναντούν μια νέα επιχείρηση ακριβώς από το σχεδιασμό. Επομένως, θα πρέπει να δημιουργήσετε μια εμφανίσιμη εμφάνιση.

Στάδιο 3 ανάπτυξης: Έναρξη ανάπτυξης

Η επιχείρηση κερδίζει συνεχώς και αναπτύσσεται γρήγορα. Αυτό σημαίνει τη συγκρότηση του οργανισμού και την ευημερία του. Η εταιρεία είναι αισιόδοξη, σίγουρη, περήφανη και αναλαμβάνει περισσότερα από όσα μπορεί να αντέξει. Ως αποτέλεσμα, απαιτείται ακόμη πιο εντατική ανάπτυξη. Ο επιχειρηματίας έχει ένα όραμα για το πού μπορεί να βρει καλύτερα τη χρήση των αγαθών και των υπηρεσιών.

Η δημιουργία ενός οργανισμού εδώ θα είναι μια μακρά διαδικασία και όχι πάντα βολική. Η επιχείρηση προσπαθεί να χρησιμοποιήσει κάθε ευκαιρία που έχει και δυσκολεύεται να παραμείνει συγκεντρωμένη σε έναν συγκεκριμένο στόχο. Ο κόσμος είναι διασκορπισμένος λόγω της πολυάριθμης δουλειάς. Εμφανίζονται νέοι υπάλληλοι, αλλά δεν υπάρχουν αρκετές διαδικασίες για να συντονιστούν όλοι. Η δουλειά γίνεται ατημέλητη και η ποιότητα υποφέρει.

Τα κύρια στάδια ανάπτυξης του οργανισμού πρέπει να είναι πάντα υπό έλεγχο. Εάν δεν υπάρχουν στελέχη που θα μπορούσαν να σημειώσουν όλες τις μεταβατικές περιόδους, η εταιρεία θα αρχίσει να έχει σοβαρά προβλήματα. Όταν οι ιδρυτές οργανώνουν μια εταιρεία γύρω από ανθρώπους και όχι με χαρακτηριστικά, συνεχίζουν να παρεμβαίνουν στις καθημερινές λειτουργίες. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι οι σκηνοθέτες προσπαθούν να τρέξουν τα πάντα, αναλαμβάνοντας πολλές περιττές λειτουργίες. Για να αποφευχθεί η κατάρρευση των επιχειρηματιώνπρέπει να προσλάβουν τους πρώτους διευθυντές τους και να ξεφορτώσουν τον έλεγχο και τη λήψη αποφάσεων.

Στάδιο ανάπτυξης 4: Μετάβαση

Καθώς ο ιδρυτής το αφήνει λίγο και προσλαμβάνει CEO, η εταιρεία χρειάζεται μια νέα δομή. Τα κύρια στάδια της διαχείρισης ενός οργανισμού μπορούν να επαναληφθούν εδώ. Η μετάβαση σε ένα νέο στάδιο είναι συχνά δύσκολη και γεμάτη με εσωτερικές καταστάσεις, καθώς οι ιδρυτές αντιμετωπίζουν δυσκολίες με τη μεταφορά των λειτουργιών διαχείρισης. Αυτό συμβαίνει επειδή οι επαγγελματίες διευθυντές βλέπουν την εργασία ως μια κανονική δουλειά και οι ιδρυτές βλέπουν την εταιρεία ως τη ζωή τους. Τα κύρια έγγραφα του οργανισμού τίθενται σε τάξη μόνο τη στιγμή που έρχεται ένας ικανός διευθυντής. Οι ιδρυτές, όπως δείχνει η πρακτική, αντιμετωπίζουν πάντα τα χαρτιά απρόσεκτα.

Κατά τη μεταβατική περίοδο, ο οργανισμός βιώνει μια προσωρινή απώλεια ελέγχου λόγω αντικρουόμενων απόψεων. Εκτελούνται πάρα πολλά έργα στο προηγούμενο στάδιο, αλλά λίγα υλοποιούνται. Έτσι, το πρώτο καθήκον της νέας διοίκησης είναι η ενοποίηση των υφιστάμενων έργων και η αναδιοργάνωσή τους. Χρειάζονται επίσης συνέπεια και έναν τρόπο μέτρησης της προόδου. Καταλήγουν να εισάγουν διαδικασίες.

Η οργανωτική μορφή μετά από τέτοια μέτρα βρίσκεται σε συνεχή σύγκρουση και σύγχυση. Οι ηγέτες δεν μπορούν να συμφωνήσουν για την κατεύθυνση και τους κινδύνους που πρέπει να αναλάβουν. Αλλά μόλις επιλύσουν τις συγκρούσεις τους, η εταιρεία φτάνει στο αποκορύφωμά της.

Αν η διοίκηση δεν μπορεί να επιλύσει τις συγκρούσεις της, συμβαίνει ένα από τα δύο πράγματα:

1. Επαγγελματίες διευθυντές εγκαταλείπουν την εταιρεία και σταματά να αναπτύσσεται, ανίκανος να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές της.
2. Πρόωρη γήρανση. Οι ιδρυτές αποφασίζουν να αποσυρθούν ή να πουλήσουν την επιχείρηση. Οι διαχειριστές που προσανατολίζονται στον διαχειριστή αναλαμβάνουν την ευθύνη και μειώνουν τα κόστη, τα οποία αυξάνουν τα κέρδη βραχυπρόθεσμα. Αλλά μετά ξεμένουν από ιδέες. Χωρίς τη δημιουργική ενέργεια και το όραμα των ιδρυτών, η εταιρεία σταματά να αναπτύσσεται και μένει στάσιμη.

Στάδιο 5 ανάπτυξης: Άνθηση

Όταν η ηγεσία και οι ιδρυτές έχουν ένα ξεκάθαρο όραμα, συμβαίνει "μαγεία". Η παρέα φτάνει στο απόγειό της και όλα ενώνονται. Οι ενέργειες γίνονται πειθαρχημένες και εισάγονται καινοτομίες. Η εταιρεία γίνεται ευέλικτη και αποδίδει αποτελέσματα με συνέπεια μέσω ισχυρών διοικητικών αποφάσεων. Αυτό το κύριο στάδιο στην ανάπτυξη του οργανισμού παρέχει μια ευκαιρία για καλά κέρδη.

Η εταιρεία αρχίζει να έχει την ίδια ενέργεια και επιθετικότητα όπως στο στάδιο "Αρχή Ανάπτυξης", αλλά τώρα υπάρχουν πιο ακριβείς υπολογισμοί και προβλέψεις. Με περισσότερα άτομα, ένας οργανισμός μπορεί να επιτύχει περισσότερα, να τα καταφέρει καλύτερα και να αυξήσει την αποτελεσματικότητα μέσω της συνεχούς βελτίωσης της διαδικασίας.

Η Διοίκηση έχει μια στρατηγική για τη βελτίωση των υπηρεσιών, των προϊόντων και της ικανοποίησης των εργαζομένων. Οι εταιρείες στην ακμή τους δυσκολεύονται να βρουν ταλέντα γιατί τα στάνταρ τους είναι υψηλά και χρειάζονται πολύ ταλέντο. Σε αυτό το σημείο, αρχίζουν να αναπτύσσουν το δικό τους ταλέντο αντί να βασίζονται στη στρατολόγηση. Ο μεγαλύτερος κίνδυνος για τις εταιρείες στην εποχή της ακμής τουςδύναμη είναι η αυτοϊκανοποίηση και η ικανοποίηση με την επιτυχία.

Στάδιο ανάπτυξης 6: Εδραίωση σταθερότητας

Η μετάβαση από την εποχή της ακμής στη σταθερότητα γίνεται τόσο ομαλά και διαρκεί τόσο πολύ που κανείς δεν το προσέχει. Αλλά αυτή είναι η βαθύτερη μετάβαση, καθώς σηματοδοτεί την αρχή του τέλους. Η εταιρεία είναι επί του παρόντος ηγέτης στον κλάδο, αλλά δεν έχει την ίδια ώθηση όπως πριν. Η οργάνωση καλωσορίζει νέες ιδέες, αλλά με λιγότερο ενθουσιασμό. Άνθρωποι με οικονομικά κίνητρα διευθύνουν την εταιρεία και, για να ευχαριστήσουν τους μετόχους, επικεντρώνονται σε βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα, αντί να επενδύουν στην έρευνα και την ανάπτυξη, κάτι που είναι απαραίτητο για τη μελλοντική ανάπτυξη. Ωστόσο, η φάση σταθεροποίησης του οργανισμού μπορεί να μην διαρκέσει πολύ.

Η ανώτατη διοίκηση αισθάνεται άνετα και δεν θέλει να αλλάξει την κατάστασή της. Έχουν μια φόρμουλα επιτυχίας και δεν θέλουν να την αλλάξουν. Η πολιτική της εταιρείας γίνεται επίσης πρόβλημα. Οι άνθρωποι επικεντρώνονται περισσότερο στο πώς φτιάχνεται και επεξεργάζεται κάτι παρά στον συνολικό στόχο. Σε αυτό το σημείο, η εταιρεία είναι τόσο μεγάλη που αργεί πολύ να ανταποκριθεί στην αλλαγή. Η μόνη διέξοδος από αυτό το στάδιο είναι η καταστροφή.

Γήρανση στάδιο 1: αναγνώριση του εαυτού του ως ηγέτη

Η καταστροφή αρχίζει σταδιακά. Ένας οργανισμός σε εκκαθάριση αρχίζει να δείχνει τα πρώτα σημάδια από τη στιγμή που φτάνει σε μακροπρόθεσμη σταθερότητα. Στη συνέχεια, η εταιρεία αρχίζει να εγκαταλείπει την καινοτομία. Οι ηγέτες βασίζονται στο παρελθόν για να προχωρήσουν τον οργανισμό, αλλά αυτό δεν είναι δυνατό. Οι εταιρείες πεθαίνουν αν δεν αναπτυχθούν και δεν αλλάξουν. Τα εμπόδια στην καινοτομία και τη βελτίωση οδηγούν πάντα μόνο σε αποτυχία. Έτσι, η ίδια η δομή αρχίζει να εκφυλίζεται.

Η Διοίκηση αρχίζει να χάνει την επαφή με την αγορά και τις εξωτερικές συνθήκες. Η εταιρεία κερδίζει περισσότερα χρήματα από ποτέ, αλλά δεν έχει νέες πρωτοβουλίες για επενδύσεις. Η διοίκηση σε αυτό το στάδιο συχνά επιβραβεύει τον εαυτό της με τεράστια μπόνους και υψηλούς μισθούς.

Η εταιρεία σταματά να επενδύει στις νέες της πρωτοβουλίες, αλλά ξοδεύει κάποια χρήματα, κυρίως σε εξαγορές νέων νεοφυών επιχειρήσεων τεχνολογίας. Έτσι, προσπαθεί να επαναφέρει τη ζωντάνια στον οργανισμό, αλλά οι κεκτημένες ιδέες δεν υλοποιούνται λόγω της παλιάς διοίκησης και της γραφειοκρατίας στις απόψεις. Η εντατική ανάπτυξη δεν είναι πλέον δυνατή λόγω του μεγάλου βάρους των διοικητικών φραγμών και αρχών που δημιουργούνται.

Οι άνθρωποι της εταιρείας δίνουν μεγαλύτερη αξία στον ενδυματολογικό κώδικα, τη διακόσμηση και τους τίτλους παρά στην πραγματική δουλειά. Τώρα το γραφείο και η γενική δουλειά των διευθυντών και της διοίκησης μοιάζει περισσότερο με ένα αποκλειστικό κλαμπ της χώρας. Η κακή δουλειά γίνεται ανεκτή ενώ οι νέες ιδέες απορρίπτονται επειδή απειλούν μια ήδη καθιερωμένη αξιοπιστία της επωνυμίας.

Η εταιρεία αρχίζει να χάνει την επαφή με την αγορά και σταδιακά χάνει πελάτες. Κανείς δεν θέλει να φτάσει τα άσχημα νέα στην κορυφή μέχρι να είναι πολύ αργά για να κάνει κάτι γι' αυτό, κάτι που θέτει τις βάσεις για την επόμενη φάση.

Ageing Stage 2: Cross Battles

Όταν η διοίκηση δεν μπορεί πλέον να κρύψει ότι τα κέρδη μειώνονται, ξεκινά ένα κυνήγι μαγισσών. Οι ιδιοκτήτες ξοδεύουν όλα τουςενέργεια για να βρει κάποιος άλλον να κατηγορήσει, αντί να διοχετεύσει αυτή την ενέργεια στην επίλυση του προβλήματος. Οι ηγέτες διαφωνούν μεταξύ τους και προσπαθούν να διατηρήσουν τη θέση τους. Εδώ μπαίνει η κρίση στον οργανισμό. Οι συγκρούσεις προκύπτουν λόγω ξεχωριστών προβολών.

Οι διευθυντές, συνήθως οι πιο παραγωγικοί, είτε φεύγουν είτε αποβάλλονται. Οι εκκαθαρίσεις και οι εσωτερικές διαμάχες συνεχίζονται καθώς οι πελάτες αντιμετωπίζονται ως άβολοι επισκέπτες που αποσπούν την προσοχή από το «πραγματικό πρόβλημα» του εντοπισμού των ενόχων. Από τη στιγμή όμως που βρεθεί και απομακρυνθεί ο ένοχος, τα προβλήματα παραμένουν, γιατί η δυσκολία δεν είναι στα άτομα, αλλά στο σύστημα. Προκειμένου να ανακτήσει τα κέρδη της, η εταιρεία εστιάζει στη μείωση του κόστους, κάτι που μόνο βλάπτει την επιχείρηση.

Στάδιο 3 γήρανσης: γραφειοκρατία

Το κυνήγι μαγισσών διώχνει όλα τα ταλέντα που απομένουν και την ελπίδα σωτηρίας. Ένας νέος Διευθύνων Σύμβουλος έρχεται να διορθώσει το χάος και την αναταραχή. Αλλά ο νέος ηγέτης εκτιμά τη σταθερότητα, τις διαδικασίες και την επαναληψιμότητα της εκτέλεσης, που ενεργοποιεί ένα δημιουργικό σύστημα καταστροφής. Οι δημιουργικοί άνθρωποι αρχίζουν να φεύγουν και η ίδια η κουλτούρα της εταιρείας αλλάζει εντελώς. Το μόνο που απομένει είναι διαδικασίες, πολιτικές και έγγραφα που καταπνίγουν την καινοτομία. Η εταιρεία βασίζεται σε μικρές τεχνικές απαιτήσεις για να εργαστεί γιατί προσπαθεί να αποφύγει το χάος του προηγούμενου σταδίου. Ακόμη και η διαφήμιση του οργανισμού αρχίζει να αλλάζει. Συνήθως μιλά για σταθερότητα και τήρηση της παράδοσης, και αυτό είναι ιδιαίτερα καταστροφικό στις τεχνολογικές βιομηχανίες.

Αυτή τη στιγμή, η εταιρεία είναι ενεργοποιημένηυποστήριξη ζωής και δεν μπορεί πλέον να είναι κερδοφόρα επειδή σχεδόν όλοι οι πελάτες έχουν φύγει λόγω αμέλειας. Ο μόνος λόγος που η εταιρεία είναι ακόμα ζωντανή είναι επειδή κάποια εξωτερική επιδότηση την κρατά ζωντανή (π.χ. βρίσκεται σε ένα ρυθμιζόμενο περιβάλλον και πολιτικά σημαντικό, εθνικού συμφέροντος, επομένως η κυβέρνηση αναλαμβάνει μερική ιδιοκτησία). Αλλά μόλις ακυρωθεί η επιδότηση, υπάρχει πλήρης κατάρρευση.

Στάδιο γήρανσης 4: θάνατος

Ο θάνατος μιας εταιρείας είναι μια αργή και παρατεταμένη διαδικασία που μπορεί να διαρκέσει αρκετά χρόνια. Μόλις μια επιχείρηση δεν μπορεί να δημιουργήσει τα μετρητά που χρειάζεται για να καλύψει τα δικά της έξοδα, αρχίζει να συρρικνώνεται σε μέγεθος και να πουλά τα περιουσιακά της στοιχεία.

Η εταιρεία είναι ένα πλοίο που βυθίζεται, αλλά κανείς δεν αισθάνεται υπεύθυνος για την καταστροφή του. Οι άνθρωποι απλώς φεύγουν ή εγκαταλείπουν μέχρι να μην μείνει κανείς και να λήξει η μίσθωση γραφείου.

Πώς να βελτιώσετε την εσωτερική λειτουργία του οργανισμού;

Με την κατανόηση του απλού μοντέλου των τριών σταδίων της οργανωτικής ανάπτυξης, οι εταιρείες μπορούν να σχεδιάσουν τον εαυτό τους για να περάσουν από το χάος στην υψηλή απόδοση.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις βιώνουν χάος. Στην πραγματικότητα, η πλήρης απουσία προβλημάτων θα σήμαινε ότι δεν θα μπορούσαν να ανταποκριθούν στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις, και αυτό ήδη υποδηλώνει ότι δεν υπάρχει τίποτα να διορθωθεί. Ωστόσο, το χάος που ακινητοποιεί έναν οργανισμό και έχει ως αποτέλεσμα την αδυναμία του να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στις περιβαλλοντικές απαιτήσεις είναι μη παραγωγικό και θα πρέπει να είναιελαχιστοποιούνται εάν η εταιρεία πρόκειται να πετύχει.

Ο αντίκτυπος της ανάπτυξης στην εταιρεία

Υπάρχουν τρία ακόμη στάδια που καθιστούν δυνατή την «ανάσταση» της επιχείρησης και την κατεύθυνσή της προς τη σωστή κατεύθυνση. Δεν απαιτεί ριζική αλλαγή κατεύθυνσης ή την έγχυση μεγάλων ποσών κεφαλαίων. Οι κύριες διατριβές θα παρουσιαστούν παρακάτω, με τις οποίες μπορείτε να προσδιορίσετε σε ποιο στάδιο βρίσκεται η εταιρεία στην αναδιοργάνωση.

Στάδιο 1 - Χάος:

1. Κρίση ή βραχυπρόθεσμη εστίαση.
2. Έλλειψη σαφούς κατεύθυνσης και στόχων.
3. Αλλαγή προτεραιοτήτων.
4. Ασαφείς πολιτικές και διαδικασίες.
5. Διαφωνία στην ομάδα.
6. Ενοχές ηγεσίας και έλλειψη εμπλοκής.
7. Μαζικές απολύσεις εργαζομένων.

Στάδιο 2 - μετάβαση στα βασικά της σταθερότητας:

1. Σαφήνεια στόχων και κατευθύνσεων.
2. Συνέπεια στις προτεραιότητες.
3. Σαφώς καθορισμένες πολιτικές και διαδικασίες (τεχνικό και προσωπικό).
4. Συμφωνία για τους ρόλους και τις ευθύνες.
5. Εφαρμόστηκαν βασικές διαδικασίες διαχείρισης.

Στάδιο 3 – Επίτευξη υψηλής απόδοσης:

1. Μια σαφή δήλωση αποστολής που δημιουργεί μια αίσθηση ευαισθησίας στο σώμα.
2. Σαφώς καθορισμένες τιμές που οδηγούν σε μια ξεχωριστή κουλτούρα.
3. Σεβασμός για τους ανθρώπους που είναι βαθιά ριζωμένο μέρος της κουλτούρας.
4. Καλά συστήματα επικοινωνίας και ανταλλαγή πληροφοριών.
5. Υψηλή δέσμευση και ενδυνάμωση των ανθρώπων.
6. Σχεδίαση (ροή εργασιών, δομή, συστήματα) που υποστηρίζειαποστολή και αξίες.

Στη συνέχεια, καθένα από τα στάδια θα περιγραφεί λεπτομερώς για μια σαφέστερη κατανόηση της αιτίας, του προβλήματος και του τρόπου επίλυσής του.

Στάδιο χάους

Μια χαοτική οργάνωση βρίσκεται στα πρόθυρα να ξεφύγει από τον έλεγχο. Αυτό είναι προσανατολισμένο στο πρόβλημα. Οι άνθρωποι αντιδρούν και διαχειρίζονται παρακολουθώντας την κατάσταση. Οι προσδοκίες, οι πολιτικές, τα πρότυπα είναι ασαφή, δεν έχουν συμφωνηθεί ή δεν επιβάλλονται ανεπαρκώς. Οι καλές ιδέες και προθέσεις αφθονούν, αλλά η ενότητα, η δέσμευση ή η εκτέλεσή τους δεν αρκούν για να πραγματοποιηθούν.

Η εργασία είναι δυσάρεστη για τους περισσότερους ανθρώπους. Οι εργαζόμενοι ενεργούν σε αυτοάμυνα κατηγορώντας και επικρίνοντας τους άλλους και ως εκ τούτου δημιουργούν μια ατμόσφαιρα που αυξάνει τον φόβο, την καχυποψία, την εχθρότητα και την απογοήτευση. Τα προβλήματα μιας χαοτικής οργάνωσης είναι η έλλειψη σταθερότητας, η έλλειψη σαφήνειας και επομένως η ανησυχία για το τι να περιμένουμε από στιγμή σε στιγμή. Απαιτούνται πιο επίσημες δομές, διαδικασίες, λογοδοσία και αποσαφήνιση των πολιτικών, των προσδοκιών και των ρόλων στη συνολική δομή.

Στάδιο σταθερότητας

Ένας σταθερός οργανισμός χαρακτηρίζεται από προβλεψιμότητα και έλεγχο. Δομές, κύκλοι, πολιτικές, δημιουργήθηκαν για την εξάλειψη της αβεβαιότητας στο σύστημα. Οι στόχοι είναι ξεκάθαροι και ο κόσμος καταλαβαίνει ποιος είναι υπεύθυνος για τι. Το κύριο καθήκον του οργανισμού είναι να εξασφαλίζει αποτελεσματική καθημερινή εργασία. Οι εργαζόμενοι σε αυτό το κλίμα τείνουν να είναι υπάκουοι και να περιμένουν δικαιοσύνη από τη διοίκηση. Η τάξη είναι η λέξη-κλειδί και οι άνθρωποι ανταμείβονται για τη δουλειά τους, όχι για τον κίνδυνο και την καινοτομία.

Ο σκοπός της επιχείρησης εξαρτάται από την αποτελεσματικότητά της. Ο περιορισμός του οργανισμού, ο οποίος δεν μπορεί να υπερβεί τη σταθερότητα, είναι ότι η αποτελεσματικότητα είναι πιο σημαντική από την καινοτομία και την ανάπτυξη. Το να κάνετε σύμφωνα με τις οδηγίες και να ακολουθήσετε τις διαδικασίες γίνεται πιο σημαντικό από τον στόχο και την ίδια την αποστολή. Τέτοιες εταιρείες καταλήγουν να μένουν πίσω καθώς οι πελάτες βρίσκουν πιο ανταποκρινόμενους ανταγωνιστές. Απαιτείται ένα μακροπρόθεσμο όραμα, έμφαση στην ανάπτυξη, την ανάπτυξη και μια κουλτούρα στην οποία οι άνθρωποι δείχνουν μεγαλύτερη αυτονομία στη λήψη αποφάσεων και στην επίλυση προβλημάτων.

Στάδιο υψηλής απόδοσης

Η ουσία της υψηλής απόδοσης είναι η κοινή ιδιοκτησία. Οι εργαζόμενοι είναι συνεργάτες στην επιχείρηση και είναι υπεύθυνοι για την επιτυχία της. Οι οργανισμοί αυτοί συμμετέχουν ενεργά και συνεργάζονται. Τα μέλη τους έχουν ευρείες ευθύνες λήψης αποφάσεων. Η γραμμή του ιστότοπου και άλλων πηγών πληροφοριών είναι αφιερωμένη στην εξυπηρέτηση πελατών και όχι σε μια επίσημη οργανωτική δομή. Η αποστολή, όχι οι κανόνες και οι πολιτικές, καθοδηγούν τη λήψη καθημερινών αποφάσεων.

Ένας τέτοιος οργανισμός βασίζεται σε μια μοναδική και ισχυρή κουλτούρα που βασίζεται σε ένα σαφές σύνολο αξιών που εκφράζονται και ενισχύονται από τους ηγέτες του. Αυτές οι αξίες σας επιτρέπουν να εστιάσετε σε ό,τι έχει σημασία, ενώ ταυτόχρονα δίνουν τη δυνατότητα ευελιξίας και καινοτομίας. Οι διαδικασίες, τα συστήματα και η δομή ενός οργανισμού έχουν σχεδιαστεί για να ταιριάζουν ή να εναρμονίζονται με τις αξίες εντός της επιχείρησης. Η ρύθμιση υψηλών επιδόσεων έχει μακροπρόθεσμη προοπτική. Η ανάπτυξη των ανθρώπων θεωρείται ως το κύριο καθήκον της διοίκησης. Υπάρχει εμπιστοσύνη και συνεργασία μεταξύ όλων των μελών της δομής. Οι άνθρωποι όχικατηγορούν και μην επιτίθενται στους άλλους γιατί δεν είναι προς το συμφέρον τους.

Ένα σημαντικό μάθημα που αντλήθηκε από αυτό το μοντέλο είναι ότι ένας οργανισμός δεν μπορεί να επιτύχει υψηλή απόδοση χωρίς θεμέλια σταθερότητας. Κατά ειρωνικό τρόπο, η υψηλή απόδοση απαιτεί όχι μόνο συμμετοχή, ευελιξία και καινοτομία, αλλά και τάξη, προβλεψιμότητα και έλεγχο. Οι ηγέτες πολλών οργανισμών προσπάθησαν να εξελιχθούν από το χάος σε υψηλές επιδόσεις χωρίς θεμελιώδη βάση σταθερότητας και ως εκ τούτου απέτυχαν ή απογοητεύτηκαν στις προσπάθειές τους. Οι διευθυντές που θέλουν να δημιουργήσουν συστήματα εργασίας υψηλής απόδοσης πρέπει να βεβαιωθούν ότι εφαρμόζουν διαδικασίες που παρέχουν επίσης σταθερότητα.

Συμπέρασμα

Δεν υπάρχει μαγεία στο να πάμε πέρα από το χάος. Δεν υπάρχουν απλοί τύποι. Η πραγματική οργανωτική ανάπτυξη απαιτεί αφοσίωση και σκληρή δουλειά. Ωστόσο, για όσους θέλουν να εξαλείψουν τα απόβλητα, να βελτιώσουν την ποιότητα και να παρέχουν καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών, υπάρχουν ισχυρές πρωτοβουλίες που μπορούν να οδηγήσουν σε θεμέλια οργανωτικής σταθερότητας και, τελικά, υψηλής απόδοσης. Τέτοια μοντέλα συστημάτων μπορούν να εφαρμοστούν σε οποιοδήποτε στάδιο, καθώς η υιοθέτηση τέτοιων αποφάσεων έχει καλό αποτέλεσμα στην ανάπτυξη της εταιρείας.