TQM - διαχείριση συνολικής ποιότητας. Βασικά Στοιχεία, Αρχές, Οφέλη και Μέθοδοι Υλοποίησης

2024 Συγγραφέας: Howard Calhoun | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 10:23

Οι άνθρωποι σήμερα θεωρούν δεδομένο ότι τα είδη και οι υπηρεσίες που καταναλώνουν πρέπει να λειτουργούν καλά μόλις τα αγοράσουν. Στην πραγματικότητα, πολλές βιομηχανικές και μεταβιομηχανικές κοινωνίες έχουν απλώς απορρίψει ό,τι δεν λειτουργεί. Ωστόσο, υπήρξε μια εποχή που η ποιότητα και η αποτελεσματικότητα δεν ήταν προτεραιότητα για τους προμηθευτές αγαθών και υπηρεσιών. Η έντονη εστίαση στην ποιότητα άρχισε να αναπτύσσεται σε μεγάλο βαθμό μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, ιδιαίτερα τη δεκαετία του 1980, ως απάντηση σε μια αγορά που απέρριπτε τη φθηνότητα της κατασκευής. Σε αυτό το πλαίσιο, η ζήτηση των καταναλωτών αυξήθηκε για διαρκή αγαθά που έλαβαν υπόψη τις ανθρώπινες ανάγκες.

Αυτό το άρθρο θα εξετάσει την ιστορία μιας από τις εξέχουσες αρχές της διαχείρισης - τη διαχείριση ολικής ποιότητας (TQM). Οι αναγνώστες θα μάθουν πώς αυτό μπορεί να βοηθήσει στην επίτευξη κερδών και να κάνει τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς πιο αποτελεσματικούς και οικονομικά αποδοτικούς. Επιπλέον, θα ληφθούν υπόψη άλλες κατευθύνσεις του κλάδου και η TQM θα συγκριθεί με τέτοιες φιλοσοφίες ποιότητας καιμεθοδολογίες όπως το Six Sigma και το Kaizen.

Ορισμός όρου

Η TQM ως διαχείριση ολικής ποιότητας περιγράφει ένα σύστημα στο οποίο μια εταιρεία σημειώνει πρόοδο μέσω της δέσμευσης στις απαιτήσεις των πελατών. Ένας οργανισμός πληροί αυτές τις απαιτήσεις όταν δίνει τη δυνατότητα σε κάθε εργαζόμενο σε κάθε τμήμα να διατηρεί υψηλά πρότυπα και να προσπαθεί για συνεχή βελτίωση. Η Total Quality Management είναι ο πρόδρομος πολλών συστημάτων διαχείρισης ποιότητας όπως το Six Sigma, το Lean και το ISO.

Η Διαχείριση Ολικής Ποιότητας είναι μια πρωτοβουλία σε ολόκληρη την εταιρεία για τη συμμετοχή όλων στο να κάνουν το σωστό για τον πελάτη.

Βασικά στοιχεία του όρου

Το TQM ως διαχείριση συνολικής ποιότητας είναι ένα μέτρο του επιπέδου αποδοχής ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Η διαχείρισή του αποτελείται από τέσσερα μέρη του συστήματος διαχείρισης ποιότητας στη διαχείριση διαδικασιών για την επίτευξη της μέγιστης ικανοποίησης των πελατών με το χαμηλότερο συνολικό κόστος για τον οργανισμό.

Το σύστημα χωρίζεται σε:

1. Σχεδιασμός ποιότητας.
2. Έλεγχος ποιότητας (πρόληψη ελαττωμάτων).
3. Έλεγχος ποιότητας (που περιλαμβάνει δοκιμές προϊόντων και άλλα στοιχεία όπως η ικανότητα).
4. Βελτίωση ποιότητας.

Οι σωστές ιστορικές συνθήκες επηρέασαν τη διαμόρφωση της σημερινής δομής. Την περίοδο αυτή εισήχθησαν νέες μέθοδοι μαζικής παραγωγής, όπως η γραμμή συναρμολόγησης της Ford και η επείγουσα ζήτηση υλικών κατά τους δύο παγκόσμιους πολέμους για τη συγκεκριμένη καινοτομία. Ο στρατός σε κάποιο βαθμό απαιτούσε από όλουςτο προϊόν που πήραν ήταν καλό, γιατί οι στρατιώτες ζουν κυριολεκτικά από την ποιότητα των προϊόντων που επεξεργάζονται και παράγουν τα εργοστάσια. Είτε επρόκειτο για ξηρά σιτηρέσια είτε για φυσίγγια, αυτοί οι πόλεμοι πυροδότησαν μια επανάσταση στη μεταποίηση για να επικεντρωθεί στην ιδέα της απόκτησης υψηλών επιδόσεων.

TQM ως διαχείριση συνολικής ποιότητας διέπεται από πολλά αναλυτικά εργαλεία. Τα στατιστικά στοιχεία διαδραματίζουν αναπόσπαστο ρόλο σε αυτή τη διαδικασία, καθώς η δυνατότητα πρόβλεψης του αποτελέσματος είναι πολύ φθηνότερη από τον έλεγχο των λεπτομερειών. Επιπλέον, μερικές φορές η επιθεώρηση είναι απλώς άβολη. Για παράδειγμα, ένα εστιατόριο γρήγορου φαγητού πρέπει να γνωρίζει ότι κάθε χάμπουργκερ είναι της σωστής ποιότητας, χωρίς να κοιτάζει ψηλά από την προετοιμασία του.

Γενικές Αρχές

Έννοια διαχείρισης ολικής ποιότητας Το TQM δεν έχει ούτε μία κοινή γνώση, όπως για την Ομάδα Διαχείρισης Έργων (PMBOK). Ομοίως, δεν υπάρχουν προβλεπόμενες δραστηριότητες για την εφαρμογή μεθόδων και εργαλείων TQM. Οι οργανισμοί είναι ελεύθεροι να αναπτύσσουν και να προσαρμόζουν την TQM όπως τους βολεύει, σύμφωνα με πολλούς ορισμούς μεθοδολογίας.

Παρά αυτά τα ζητήματα τυποποίησης, μπορούν να περιγραφούν γενικά αποδεκτές αρχές:

1. Ικανοποίηση πελατών.
2. Δέσμευση των εργαζομένων στον καταναλωτή μέσω μηχανισμών μάθησης και προτάσεων.
3. Λήψη αποφάσεων με βάση τα γεγονότα. Οι ομάδες συλλέγουν δεδομένα και επεξεργάζονται στατιστικά στοιχεία για να διασφαλίσουν ότι η εργασία πληροί τις καθορισμένες απαιτήσεις.
4. Αποτελεσματική επικοινωνία. Πάντα πρέπειείναι ένας ανοιχτός διάλογος σε ολόκληρο τον οργανισμό.
5. Στρατηγική σκέψη. Η ποιότητα πρέπει να αποτελεί μέρος του μακροπρόθεσμου οράματος του οργανισμού.
6. Ολοκληρωμένο σύστημα. Ένα κοινό όραμα, συμπεριλαμβανομένης της γνώσης της δέσμευσης στις αρχές ποιότητας, επιτρέπει σε όλους να συνδεθούν με την εταιρεία. Ακόμη και οι προμηθευτές αποτελούν σημαντικό μέρος του συστήματος.
7. Αποδόμηση κάθε ενέργειας σε διαδικασίες, εύρεση και επανάληψη των καλύτερων διαδικασιών.
8. Συνεχής βελτίωση. Κάθε εργαζόμενος πρέπει πάντα να σκέφτεται πώς να κάνει καλύτερα τη δουλειά του.

Ο γενικός στόχος του συστήματος είναι ο εξής: "Είναι απαραίτητο να κάνουμε τα πάντα σωστά, ελέγχοντας και αναπτύσσοντας κάθε διαδικασία ξεχωριστά." Η έννοια της διαχείρισης ολικής ποιότητας TQM αναγνωρίζει την ανάπτυξη και τον προγραμματισμό κάθε δραστηριότητας σε στάδια. Παράλληλα δεν εμπλέκεται μόνο η διοίκηση της εταιρείας, αλλά και οι υπάλληλοί της.

Ιστορικό TQM

Δεν υπάρχει ενιαία συμφωνημένη πηγή για το TQM. Μερικοί ειδικοί πιστεύουν ότι προήλθε από δύο βιβλία από κορυφαίους στοχαστές διαχείρισης ποιότητας: Ολικός έλεγχος ποιότητας από τον Armand Feigenbaum και τον Kaoru Ishikawa Τι είναι ο Απόλυτος Έλεγχος Ποιότητας; Ιαπωνικός τρόπος. Άλλοι λένε ότι η ορολογία προήλθε από μια πρωτοβουλία του Ναυτικού των Ηνωμένων Πολιτειών να υιοθετήσει τις συστάσεις του γκουρού της διοίκησης William Deming, τις οποίες ονόμασαν διαχείριση ολικής ποιότητας. Η μέθοδος δεν έγινε ευρέως διαδεδομένη μέχρι τη δεκαετία του 1980.

Το σύστημα διαχείρισης ολικής ποιότητας TQM χρονολογείται από τις αρχές του 20ου αιώνα και τις αρχέςεπιστημονική διεύθυνση Frederick Taylor, ο οποίος υποστήριξε μια συνεπή προσέγγιση για την ολοκλήρωση των εργασιών και τον έλεγχο της ολοκληρωμένης εργασίας για να αποτρέψει την έξοδο ελαττωματικών προϊόντων από το κατάστημα. Περαιτέρω καινοτομίες ήρθαν στη δεκαετία του 1920 με την ανάπτυξη από τον W alter Shehart διαδικασιών στατιστικού ελέγχου που θα μπορούσαν να εφαρμοστούν σε οποιοδήποτε σημείο της διαδικασίας παραγωγής για την πρόβλεψη των επιπέδων ποιότητας. Ήταν ο Shehart που ανέπτυξε το γράφημα ελέγχου που χρησιμοποιείται σήμερα για τη διαχείριση με τους Kanban και Agile.

Κατά τη διάρκεια των δεκαετιών του 1920 και του 1930, ο φίλος του Shehart και φύλακας William Deming ανέπτυξε τη θεωρία της TQM, την οποία τελικά χρησιμοποίησε για να βοηθήσει την απογραφή των ΗΠΑ στις αρχές της δεκαετίας του 1940. Αυτή ήταν η πρώτη χρήση στατιστικού ελέγχου διεργασιών σε μη κατασκευαστικό περιβάλλον. Επιπλέον, το εργαλείο, που δημιουργήθηκε με βάση τη θεωρία, εφαρμόστηκε σε άλλες βιομηχανίες σε όλη τη χώρα για πολλά χρόνια. Ωστόσο, δημιουργήθηκαν παράλληλα και άλλοι μηχανισμοί για να βοηθήσουν στη διαμόρφωση του νέου συστήματος προτύπων.

Εμφάνιση της μεθόδου στην Ιαπωνία

Διαχείριση Ολικής Ποιότητας Το TQM είναι μια σύνθετη διαδικασία που έχει αναπτυχθεί εδώ και δεκαετίες σε διαφορετικές χώρες. Μετά τον πόλεμο, άλλοι Αμερικανοί θεωρητικοί ποιότητας, συμπεριλαμβανομένου του Deming, ο οποίος κατέκτησε την ιδιότητα του ήρωα στην Ιαπωνία, συμβούλεψαν την ιαπωνική βιομηχανία για το πώς να βελτιώσει τις διαδικασίες και τα αποτελέσματα για την ανοικοδόμηση της κατεστραμμένης από τον πόλεμο οικονομίας της. Εκείνη την εποχή, ο όρος που κατασκευαζόταν στην Ιαπωνία ήταν συνώνυμος με το TQM. Ήδη το 1945 τέτοιαοραματιστές όπως ο ηλεκτρολόγος μηχανικός Homer Sarason έχουν μιλήσει για τον έλεγχο της διαδικασίας αλλαγής και την παρακολούθηση για καλύτερα αποτελέσματα.

Σαν αποτέλεσμα, τη δεκαετία του 1950, το TQM έγινε η βάση για την ιαπωνική κατασκευή. Η ποιότητα δεν αφορά μόνο τη διοίκηση, αλλά και όλα τα επίπεδα της εταιρείας. Στη δεκαετία του 1960, άρχισαν να εμφανίζονται κύκλοι ποιότητας στους ιαπωνικούς χώρους εργασίας για να επιτρέψουν στους εργαζόμενους να συζητήσουν προβλήματα και να εξετάσουν λύσεις, τις οποίες στη συνέχεια παρουσίασαν στη διοίκηση. Ξεκινώντας από το εργοστάσιο, οι κύκλοι ποιότητας επεκτείνονται και σε άλλα λειτουργικά τμήματα. Η έμφαση σε όλο το σύστημα σε αυτό μπορεί επίσης να δώσει μια ένδειξη για την προέλευση της φράσης καθολική ποιότητα.

Ανάπτυξη του συστήματος των ΗΠΑ

Μεθοδολογία Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας Το TQM είναι επίσης ένα συγκεντρωμένο σύνολο μέτρων για τη βελτιστοποίηση της παραγωγής. Για πρώτη φορά επιστήμονες από την Αμερική άρχισαν να μιλούν για αυτό. Μέχρι τη δεκαετία του 1970, ο όρος που χρησιμοποιήθηκε στις ΗΠΑ δεν ήταν πλέον σήμα υπερηφάνειας. Από το τέλος του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, οι κύριες προσπάθειες των αμερικανικών εργοστασίων ήταν η παραγωγή μεγάλων ποσοτήτων ειδών, η διατήρηση ενός προγράμματος παραγωγής και η εξοικονόμηση χρημάτων. Η εφαρμογή και η ανθεκτικότητα σπάνια είχαν σημασία έως ότου τα προβλήματα με την έλλειψη ποιότητας του προϊόντος έφτασαν σε υψηλά επίπεδα. Καθώς η Ιαπωνία αμφισβήτησε με επιτυχία τις Ηνωμένες Πολιτείες για βιομηχανική ηγεσία, η αμερικανική βιομηχανία έχει πλέον πάρει μια σελίδα από το βιβλίο βελτίωσης ποιότητας της Ιαπωνίας. Ένα νέο ενδιαφέρον για τη διαχείριση ποιότητας εμφανίστηκε, βασιζόμενο στη δουλειά των μαθητών του Shehart όπως ο Deming, ο Josef Juran και ο Kaoru Ishikawa στην Ιαπωνία. Επιχειρηματίες με επιρροήόπως ο Philip Crosby υπερασπίστηκαν αυτήν την τάση.

Έχουν γίνει πολλές προσπάθειες για την εφαρμογή του συστήματος TQM TPM διαχείρισης ολικής ποιότητας. Για πρώτη φορά, το μοντέλο αποδείχθηκε ένα αποτελεσματικό εργαλείο διαχείρισης στη στρατιωτική βιομηχανία. Αν και η άνοδος της ζήτησης φαίνεται να έλαβε χώρα αποκλειστικά εντός των τειχών της βιομηχανίας, τα κύρια περιγράμματα της ιδέας συνδέονται σε μεγάλο βαθμό με το έργο του Ναυτικού της δεκαετίας του 1980, το οποίο χρησιμοποιούσε το μοντέλο Shewhart PDKA (σχεδιάστε, κάντε, ελέγξτε, ενεργήστε). και ο Deming. Οι κατευθυντήριες γραμμές του Πολεμικού Ναυτικού διατύπωσαν την ιδέα ότι οι απαιτήσεις των πελατών πρέπει να καθορίζουν την ποιότητα και η συνεχής βελτίωση πρέπει να μοιράζεται σε ολόκληρο τον οργανισμό. Η επιτυχία του Πολεμικού Ναυτικού με τη μεθοδολογία οδήγησε στην υιοθέτηση του TQM από άλλες ένοπλες υπηρεσίες όπως ο Στρατός και η Ακτοφυλακή, και τελικά η υπόλοιπη κυβέρνηση των ΗΠΑ. Το Κογκρέσο ίδρυσε το Ομοσπονδιακό Ινστιτούτο για την Ποιότητα το 1988 για να τονίσει την ανάγκη για διαχείριση ποιότητας στις επιχειρήσεις και ανταμοιβές για επιτυχημένες υλοποιήσεις.

Παγκόσμια πρακτική TQM

Οι εταιρείες σε όλο τον κόσμο άρχισαν να δίνουν προσοχή στη διαχείριση ολικής ποιότητας TQM TPM. Περαιτέρω, το σύστημα άρχισε να διανέμεται και να αλλάζει την εμφάνισή του. Η διαχείριση ποιότητας ξεκίνησε στην κατασκευή και το TQM, όπως και οι επόμενες μεθοδολογίες, έχει προσαρμοστεί καλά στη χρηματοδότηση, την υγειονομική περίθαλψη και άλλους τομείς. Η λίστα των κορυφαίων εταιρειών που έχουν υιοθετήσει το TQM περιλαμβάνει την Toyota, τη Ford και τη Philips.

Ποιότητα TQM ως μοντέλο σχεδιασμού χάλυβαενσωματωθεί σε πολλές εταιρείες. Σε όλο τον κόσμο, χώρες όπως η Γερμανία, η Γαλλία, το Ηνωμένο Βασίλειο και η Τουρκία έχουν θέσει πρότυπα TQM. Αλλά μέχρι τη δεκαετία του 1990, η TQM είχε αντικατασταθεί από το ISO (Διεθνής Οργανισμός Τυποποίησης), το οποίο έγινε το πρότυπο για μεγάλο μέρος της ηπειρωτικής Ευρώπης και μια άλλη μεθοδολογική απάντηση της δεκαετίας του 1980 στα προβλήματα ποιότητας του Six Sigma. Ωστόσο, οι αρχές TQM αποτελούν τη βάση για μεγάλο μέρος του ISO και του Six Sigma. Για παράδειγμα, το PDCA εμφανίζεται ως μέρος του πλαισίου Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Και στη δεκαετία του 2000, το διοικητικό όργανο ISO αναγνώρισε την TQM ως το θεμέλιο της φιλοσοφίας. Το TQM ζει σε μεθόδους που βασίζονται σε δεδομένα για τον έλεγχο όλων των διαδικασιών παραγωγής.

Η επιρροή του William Deming στο σύστημα

Μεγάλο μέρος της τρέχουσας κατανόησής μας για την αξία και τη δέσμευση για ποιότητα στο TQM παρακολουθείται από τη θεωρία του William Deming. Αυτός ο Αμερικανός στατιστικολόγος, μηχανικός και σύμβουλος διαχείρισης έθεσε πολλά από τα θεμέλια για τη χρήση των στατιστικών στην παραγωγή και τη διαχείριση θέσεων εργασίας. Εισήγαγε μεθόδους στατιστικής διαδικασίας στο Γραφείο Απογραφής των ΗΠΑ στις αρχές της δεκαετίας του 1940, σημειώνοντας ότι χρησιμοποιήθηκαν για πρώτη φορά στον τομέα των επιχειρήσεων ή των υπηρεσιών. Κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, δίδαξε τις αμερικανικές επιχειρήσεις και την κυβέρνηση σχετικά με στατιστικές μεθόδους για να βοηθήσουν στον προγραμματισμό παραγωγής εν καιρώ πολέμου. Μετά τον πόλεμο, ο Deming προσλήφθηκε από τον στρατηγό Douglas MacArthur για να συμβουλεύσει τους Ιάπωνες αξιωματούχους να χρησιμοποιήσουν μοντέλα απογραφής για την εκτίμηση των ζημιών του πολέμου και την ανοικοδόμηση. Ο Ντέμινγκ ξεχώρισε απόπολλές δυνάμεις κατοχής, δείχνοντας ειλικρινές ενδιαφέρον για την Ιαπωνία και τον πολιτισμό της. Ίσως δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι οι Ιάπωνες τον σέβονται για τον ρόλο του στην πραγματοποίηση του ιαπωνικού οικονομικού θαύματος.

Η συνολική ποιότητα της TQM έχει επηρεάσει την ανάπτυξη των αγορών στην Ασία. Επειδή η Ιαπωνία δεν διέθετε άφθονους φυσικούς πόρους, τα στελέχη θεωρούσαν τις εξαγωγές αγαθών σε όλο τον κόσμο ως τον κύριο δρόμο προς την οικονομική επιτυχία. Η μεταπολεμική φήμη τους παρουσίαζε ιδιαίτερη πρόκληση σε αυτόν τον στόχο. Ο Deming προσκλήθηκε στην Ιαπωνία από την Ένωση Ιαπώνων Επιστημόνων και Μηχανικών (JUSE), της οποίας ο Kaoru Ishikawa ήταν πρόεδρος, για να συζητήσουν τη διαχείριση ποιότητας, την ιδέα που αποτέλεσε τη βάση αυτού που αργότερα έγινε γνωστό ως TQM. Τα ιαπωνικά προϊόντα σταδιακά αναγνωρίστηκαν ως τα καλύτερα για ευκολία και ανθεκτικότητα. Το 1960, για λογαριασμό της ιαπωνικής βιομηχανίας, ο Deming έλαβε το Μετάλλιο της Αξίας από τον Αυτοκράτορα της Ιαπωνίας. Κατά τη δεκαετία του 1970, οι ιαπωνικές εξαγωγές ξεπέρασαν τις εξαγωγές των ΗΠΑ.

Ολική Ποιότητα Ολικής Ποιότητας χρησιμοποιήθηκε περαιτέρω για τη σύγκριση διαφορετικών κατηγοριών προϊόντων από χώρες παραγωγής. Ως αποτέλεσμα, τα αμερικανικά προϊόντα απέκτησαν τη φήμη για κακή σχεδίαση και ελαττώματα. Ήδη από το 1940, ο Juran παρατήρησε ότι η παραγωγή αγαθών και η τήρηση των προθεσμιών είχαν προτεραιότητα και η ποιότητα υποβιβάστηκε στον τελικό έλεγχο. Ο Deming πίστευε ότι μόλις τελειώσει ο πόλεμος, η αμερικανική βιομηχανία θα έχανε το ενδιαφέρον της για στατιστικές μεθόδους για την επίτευξη ποιότητας. Κατά ειρωνικό τρόπο, ήταν ο Deming που, στα τέλη της δεκαετίας του '70 και στις αρχές της δεκαετίας του '80, εισήγαγε τις αρχές της διαχείρισης ποιότητας στις Ηνωμένες Πολιτείες και τη Μεγάλη Βρετανία,που δίδαξε στην Ιαπωνία πριν από 30 χρόνια. Το 1967 δημοσίευσε το άρθρο «Τι συνέβη στην Ιαπωνία;» στο περιοδικό Industrial Quality Control. Οι επαγγελματίες πιστεύουν ότι αυτή είναι μια πρώιμη έκδοση του διάσημου κύκλου 14 σημείων και PDCA.

Τα στοιχεία της TQM σε κάθε στάδιο άρχισαν να εντοπίζονται σε άλλα συστήματα διαχείρισης χάρη στον Deming. Αν και γνωστός στον ακαδημαϊκό χώρο του ποιοτικού ελέγχου, ο επιστήμονας πέτυχε μεγαλύτερη προβολή όταν του πήραν συνέντευξη για το ντοκιμαντέρ του NBC του 1980 If Japan Can, Why Can't We; Στο πρόγραμμα, ο Deming τόνισε ότι εάν σημειωθούν κέρδη παραγωγικότητας, θα είναι μόνο επειδή οι άνθρωποι δουλεύουν έξυπνα. Αυτό είναι το συνολικό κέρδος και πολλαπλασιάζεται πολλές φορές.

Το ντοκιμαντέρ παρουσίαζε μια άλλη πράξη στη ζωή του Deming που τον περιέγραφε ως σύμβουλο ποιότητας για τις αμερικανικές επιχειρήσεις. Απέκτησε τη φήμη του αγενούς και ατρόμητου παρουσία ανώτερων ηγετών. Ο θρύλος λέει ότι είπε στα στελέχη της Ford ότι το 85% των προβλημάτων ποιότητας προκλήθηκαν από κακές αποφάσεις διαχείρισης. Ορισμένες εταιρείες το απέρριψαν. Ωστόσο, με τη συμβουλή του, η Ford διεξήγαγε έρευνες χρηστών πριν σχεδιάσει και κατασκευάσει το Ford Taurus το 1992. Τα πλεονεκτήματα του TQM ήταν ξεκάθαρα και ήταν αυτό το μοντέλο αυτοκινήτου που ήταν σε ζήτηση για πολλά χρόνια.

Στο βιβλίο του Out of Crisis το 1986, ο επιστήμονας έλαβε υπόψη του 14 σημεία ελέγχου. Την επόμενη χρονιά, σε ηλικία 87 ετών, του απονεμήθηκε το Εθνικό Μετάλλιο Τεχνολογίας. Το 1993, η χρονιά τουθάνατο, ίδρυσε το Ινστιτούτο Deming.

Γιατί η μέθοδος έχει σημασία για τους οργανισμούς

Τα στοιχεία μιας στρατηγικής TQM γίνονται αποτελεσματικά όχι όταν ένας οργανισμός δημιουργεί ένα εξειδικευμένο τμήμα ποιότητας, αλλά όταν περιλαμβάνει ολόκληρη την εταιρεία για την επιδίωξη ενός τέτοιου αποτελέσματος. Ένα παράδειγμα είναι ο κύκλος ποιότητας, στον οποίο οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν άμεσα στη διαδικασία του καταιγισμού ιδεών ανακαλύπτουν λύσεις. Οι άνθρωποι είναι ένας απίστευτος πόρος που συχνά υποχρησιμοποιείται. Η διοίκηση δεν αναγνωρίζει την αξία που προσφέρουν στον καθημερινό χώρο εργασίας. Οι εργαζόμενοι ξέρουν πώς να διορθώνουν προβλήματα.

Εκτός από τη χρήση των δικών σας πόρων, η εφαρμογή της φιλοσοφίας και της ανάπτυξης της TQM μπορεί να βοηθήσει έναν οργανισμό:

1. Εξασφαλίστε την ικανοποίηση και την αφοσίωση των πελατών.
2. Αποκτήστε περισσότερα έσοδα και παραγωγικότητα.
3. Μειώστε τα απόβλητα και το απόθεμα.
4. Βελτιώστε τη σχεδίαση.
5. Μετακίνηση σε μεταβαλλόμενες αγορές και ρυθμιστικά περιβάλλοντα.
6. Αύξηση παραγωγικότητας.
7. Βελτιώστε την εικόνα της αγοράς.
8. Διόρθωση ελαττωμάτων.
9. Βελτιώστε την ασφάλεια στην εργασία.
10. Βελτιώστε το ηθικό των εργαζομένων.
11. Μείωση κόστους.
12. Αύξηση κερδοφορίας.

Με βάση τις υπάρχουσες μεθόδους, είναι δυνατό να βελτιωθεί σημαντικά όχι μόνο η εργασία της ομάδας, αλλά και να επιταχυνθεί. Για να γίνει αυτό, η εταιρεία μπορεί να επιλέξει την απαραίτητη δομή. Τα στοιχεία της TQM που παρουσιάζονται είναι γενικά. Ανάλογα με τον τύπο της εταιρείας και το προϊόν της, δεν μπορούν να επιτευχθούν όλα τα παραπάνω αποτελέσματα.

Έξοδα γιαυλοποίηση

Μια θεμελιώδης αρχή της TQM είναι ότι το κόστος ολοκλήρωσης εργασιών την πρώτη φορά είναι πολύ μικρότερο από το πιθανό κόστος επαναχρησιμοποίησης. Υπάρχουν επίσης υπολειμματικές απώλειες όταν οι πελάτες εγκαταλείπουν προϊόντα και μάρκες για ποιοτικούς λόγους. Ορισμένες εταιρείες βλέπουν την ποιότητα ως ένα κόστος που δεν μπορεί να ανακτηθεί. Οι Khuran, Deming και Feigenbaum είχαν διαφορετική άποψη.

Υπάρχουν τέσσερις κύριες κατηγορίες κόστους:

1. Κόστος αξιολόγησης. Το κόστος καλύπτει την επιθεώρηση και τη δοκιμή σε όλο τον κύκλο παραγωγής. Αυτό περιλαμβάνει την επαλήθευση ότι τα υλικά που λαμβάνονται από τον προμηθευτή πληρούν τις προδιαγραφές και διασφαλίζουν ότι τα προϊόντα είναι αποδεκτά σε κάθε στάδιο της παραγωγής.
2. Προληπτικό κόστος. Το κόστος περιλαμβάνει τη σωστή ρύθμιση του χώρου εργασίας για αποτελεσματικότητα και ασφάλεια, καθώς και προετοιμασία και προγραμματισμό. Αυτό το είδος δαπανών περιλαμβάνει επίσης αναθεωρήσεις. Οι δραστηριότητες πρόληψης λαμβάνουν συχνά το μικρότερο μερίδιο του προϋπολογισμού μιας εταιρείας.
3. Εξωτερικό κόστος. Αυτή η κατηγορία αναφέρεται στο κόστος των εκδόσεων μετά την κυκλοφορία του προϊόντος στην αγορά. Αυτά μπορεί να περιλαμβάνουν ζητήματα εγγύησης, ανακλήσεις προϊόντων, επιστροφές και επισκευές.
4. Εσωτερικό κόστος αποτυχίας. Οι εσωτερικές αστοχίες είναι το κόστος των προβλημάτων πριν τα προϊόντα φτάσουν στους πελάτες. Παραδείγματα εσωτερικών αστοχιών περιλαμβάνουν ελαττωματικά μηχανήματα που προκαλούν καθυστερήσεις και χρόνους διακοπής λειτουργίας, φτωχά υλικά, απόβλητα προϊόντων και σχέδια που χρειάζονται επανεπεξεργασία.

Ενεργόμοντέλα και ανταμοιβές για αυτούς

Οι αρχές του συστήματος TQM δεν έχουν ένα ενιαίο γενικά έγκυρο σύνολο γνώσεων. Οι οργανισμοί προσπαθούν να εφαρμόσουν ήδη μεταγλωττισμένα συστήματα στην παραγωγή τους για να επιτύχουν το κατάλληλο επίπεδο ποιότητας.

Το Βραβείο Εφαρμογής Deming δημιουργήθηκε στην Ιαπωνία το 1950 από την Ένωση Ιαπώνων Επιστημόνων και Μηχανικών (JUSE) για να αναγνωρίσει εταιρείες και ιδιώτες σε όλο τον κόσμο για τις επιτυχημένες προσπάθειές τους να εφαρμόσουν TQM. Οι νικητές περιελάμβαναν Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire και πολλά άλλα.

Το Το Κογκρέσο καθιέρωσε το Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Malcolm Baldridge (MBNQA) το 1987 για να αυξήσει την ευαισθητοποίηση σχετικά με την ποιότητα των μοντέλων TQM. Το Εθνικό Ινστιτούτο Προτύπων και Τεχνολογίας (NIST) διαχειρίζεται το βραβείο.

Το εκδίδει σε μεγάλες και μικρές εταιρείες και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς που επιδεικνύουν εξαιρετική απόδοση στους ακόλουθους τομείς:

1. Παροχή αυξανόμενης αξίας στους πελάτες και στα ενδιαφερόμενα μέρη που συμβάλλει στην οργανωτική βιωσιμότητα.
2. Βελτιώστε τη συνολική οργανωτική απόδοση και ικανότητα.
3. Εισαγωγή της οργανωτικής και προσωπικής μάθησης.

Το μη κερδοσκοπικό Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για τη Διαχείριση Ποιότητας (EFQM) ιδρύθηκε το 1989 για να παρέχει ένα πλαίσιο ποιότητας για οργανισμούς σε όλη την Ευρώπη και τη Ρωσία.

Υποστηρίζουν το Μοντέλο Αριστείας EFQM που καλύπτει τις ακόλουθες συνταγές:

1. Προσθήκη αξίας για πελάτες.
2. Δημιουργώντας ένα βιώσιμο μέλλον.
3. Ανάπτυξηοργανωτικές ικανότητες.
4. Χρησιμοποιώντας τη δημιουργικότητα και την καινοτομία.
5. Σύγκριση με όραμα, έμπνευση και ακεραιότητα.
6. Έλεγχος με ευκινησία.
7. Ενδιαφέρον για το ταλέντο των ανθρώπων.
8. Διατήρηση εξαιρετικά αποτελεσμάτων.

Οι συμμετέχοντες οργανισμοί μπορούν να συμμετάσχουν σε εργαλεία κατάρτισης και αξιολόγησης και ενδέχεται να προκριθούν για το Βραβείο Αριστείας EFQM. Ο Διεθνής Οργανισμός Τυποποίησης (ISO 9000) δημοσιεύει οδηγίες και προδιαγραφές για ανταλλακτικά, διαδικασίες, ακόμη και τεκμηρίωση για να διασφαλίσει ότι η ποιότητα είναι συνεπής σε όλη την εταιρεία, τον οργανισμό και το σύστημα.

Διαχείριση συστήματος σε έναν οργανισμό

Οι διαδικασίες TQM, όπως το PDCA, βρίσκονται στο επίκεντρο πολλών προσπαθειών διασφάλισης ποιότητας του 20ού αιώνα. Το PDCA ξεκίνησε τη δεκαετία του 1920 ως ιδέα από τον μηχανικό και στατιστικολόγο W alter Shehart. Αρχικά ονομαζόταν PDSA (σχέδιο, κάνω, μελέτη, πράξη), που χρησιμοποιήθηκε ευρέως από τον Demin, ο οποίος τον ονόμασε κύκλος Shewhart. Τώρα αναφέρεται συχνά ως κύκλος Deming.

Αναλύστε τη διατύπωση της μεθόδου PDSA:

1. P-Plan - Η φάση προγραμματισμού είναι η πιο σημαντική. Εδώ η διοίκηση, μαζί με τους συνομηλίκους της, εντοπίζει ζητήματα για να δει τι πραγματικά πρέπει να αντιμετωπιστεί, δηλαδή καθημερινά πράγματα που μπορεί να συμβαίνουν αλλά που η διοίκηση δεν γνωρίζει. Προσπαθούν λοιπόν να προσδιορίσουν τη βασική αιτία. Μερικές φορές οι εργαζόμενοι κάνουν έρευνα ή παρακολούθηση υψηλού επιπέδου για να περιορίσουν πού βρίσκεται το πρόβλημα.
2. D-Do - Η φάση εκτέλεσης είναι η φάση απόφασης. Αναπτύσσονταιστρατηγικές για την αντιμετώπιση των προβλημάτων που εντοπίστηκαν κατά τη φάση του σχεδιασμού. Οι εργαζόμενοι μπορούν να εφαρμόσουν λύσεις και αν η λύση δεν λειτουργήσει, επιστρέφει στον πίνακα σχεδίασης. Σε αντίθεση με το Six Sigma, αυτό έχει να κάνει λιγότερο με τη μέτρηση των κερδών και περισσότερο με τη γνώμη των εργαζομένων για τη δουλειά.
3. S-Μελέτη - φάση επαλήθευσης - πριν και μετά. Έτσι, αφού γίνουν οι αλλαγές, γίνεται σαφές πώς λειτουργούν στην πράξη.
4. A-Act - το τρέχον στάδιο είναι η παρουσίαση ή η τεκμηρίωση των αποτελεσμάτων, έτσι ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να μπορούν να δουν πώς έγινε και ποια αποτελέσματα προέκυψαν. Αυτός είναι ένας νέος τρόπος, και αυτό είναι που πρέπει να προσέξει.

Η εισαγωγή της TQM που βασίζεται σε αυτήν την αρχή κατέστησε δυνατή την ανάπτυξη μέσω του συστήματος και άλλων μεθόδων. Το 2000, ο ISO αναγνώρισε την PDCA ως θεμελιώδη μέθοδο. Εμφανίζεται ξανά στο Six Sigma ως μέθοδος DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Ο W alters σημειώνει ότι η TQM αφορά πολύ περισσότερο τους ανθρώπους, ενώ το Six Sigma είναι μια διαδικασία.

Όπου ισχύουν TQM, KAIZEN και SIX SIGMA

Ενώ η TQM χρησιμοποιείται από τους εργαζόμενους ως πηγή ιδεών και λύσεων που μπορούν να βοηθήσουν τις εταιρείες, η εστίαση της Six Sigma στη διαδικασία και τη μέτρηση οδηγεί στη λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων με αναμφισβήτητα οφέλη.

Μέσω των τεχνικών TQM, οι περισσότερες εταιρείες θέλουν να αναπτύξουν αφοσίωση στην επωνυμία, ακόμα κι αν το προϊόν τους είναι ουσιαστικά το ίδιο με έναν ανταγωνιστή. Εάν χρησιμοποιηθεί TQM, η διοίκηση το ελπίζειτο προϊόν θα είναι καλύτερης ποιότητας, επομένως οι πελάτες πρέπει να επιστρέψουν. Με το TQM, ο οργανισμός θα πρέπει να περιμένει τους πελάτες να επιβεβαιώσουν ότι το προϊόν είναι πραγματικά καλό. Με το Six Sigma, η εταιρεία δεν μαντεύει ούτε υποθέτει πόσο καλό είναι το προϊόν, στην πραγματικότητα, το γνωρίζει ήδη. Εάν μια επιχείρηση προσδιορίζει σωστά την αγορά της και το προϊόν της ταιριάζει καλύτερα στην εξειδικευμένη θέση, γνωρίζει ότι έχει το καλύτερο προϊόν από την άποψη της διαδικασίας. Αυτό οδηγεί σε μεγαλύτερες σχέσεις με τους πελάτες.

Εάν το Six Sigma μπορεί να προσφέρει ολοκληρωμένα αποτελέσματα για μια υπάρχουσα διαδικασία και η έννοια της TQM μπορεί να βοηθήσει στην επίτευξη αποτελεσμάτων με την πάροδο του χρόνου, το ερώτημα είναι πού ταιριάζει το Kaizen. Το Kaizen είναι μια ιαπωνική λέξη για τη φιλοσοφία της βελτίωσης.

Περιλαμβάνει 5 αρχές: σεϊρί, σεϊτόν, σείσο, σεικέτσου και σιτσουκέ. Σε μετάφραση, σημαίνουν - ταξινόμηση, παραγγελία, φωτεινότητα, τυποποίηση και υποστήριξη. Το Kaizen θεωρείται περισσότερο ως μια φιλοσοφία οργάνωσης του χώρου εργασίας και του χώρου, σχετικά με τον τρόπο σωστής σχέσης με την εργασία και τους συναδέλφους.

Το Σύστημα Ποιότητας TQM και οι εκδηλώσεις Kaizen είναι προσπάθειες βελτίωσης που περιλαμβάνουν μικρές ομάδες που αφιερώνουν σύντομο χρονικό διάστημα, συνήθως περίπου μία εβδομάδα, εξετάζοντας και δοκιμάζοντας βελτιώσεις. Στη συνέχεια, η ομάδα παρουσιάζει τα ευρήματά της στη διοίκηση. Η διοίκηση εξετάζει περιοδικά τις λύσεις για να διασφαλίσει ότι συνεχίζουν να ωφελούν την ομάδα.

Όπως η TQM, η Kaizen είναι αφοσιωμένη στα αποτελέσματα, ολόκληρη η εταιρεία είναι υπεύθυνη για την ποιότητα και αυτή η βελτίωση πρέπει νανα είναι συνεχής.

Επτά βασικά στοιχεία ελέγχου

Σύμφωνα με τους ειδικούς, οι βασικές στρατηγικές και έλεγχοι TQM επιτρέπουν σε οποιονδήποτε να συλλέγει δεδομένα για να επισημάνει τα περισσότερα προβλήματα και να προσδιορίζει πιθανές λύσεις.

Εδώ είναι τα επτά βασικά εργαλεία TQM:

1. Φύλλο ελέγχου. Αυτή είναι μια προκαταρκτική φόρμα για τη συλλογή ενός τύπου δεδομένων με την πάροδο του χρόνου. Επομένως, είναι χρήσιμο μόνο για δεδομένα που επαναλαμβάνονται συχνά.
2. Γράφημα Pareto. Το διάγραμμα δείχνει ότι το 80% των προβλημάτων οφείλονται στο 20% των αιτιών. Αυτό βοηθά να προσδιορίσετε ποια ζητήματα κατηγοριοποιούνται.
3. Διάγραμμα αιτιών και αποτελεσμάτων ή διάγραμμα Ishikawa. Αυτό το διάγραμμα σάς επιτρέπει να απεικονίσετε όλες τις πιθανές αιτίες ενός προβλήματος ή αποτελέσματος και στη συνέχεια να τις κατηγοριοποιήσετε.
4. Γράφημα ελέγχου. Αυτό το γράφημα είναι μια γραφική περιγραφή του τρόπου με τον οποίο οι διαδικασίες και τα αποτελέσματα αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου.
5. Το ραβδόγραμμα δείχνει τη συχνότητα του προβλήματος και πώς και πού λειτουργεί το σύμπλεγμα αποτελεσμάτων.
6. Διάγραμμα αξόνων. Αυτό το γράφημα σχεδιάζει δεδομένα στους άξονες x και y για να δει πώς αλλάζουν τα αποτελέσματα καθώς αλλάζουν οι μεταβλητές.
7. Διάγραμμα ροής ή διάγραμμα διαστρωμάτωσης. Αυτή είναι μια αναπαράσταση του πώς συνδυάζονται διαφορετικοί παράγοντες σε μια διαδικασία.

Κύρια μέλη

Για να έχουν επιτυχία με ένα πρόγραμμα διαχείρισης συνολικής ποιότητας ή οποιαδήποτε άλλη μεθοδολογία βελτίωσης, οι διευθυντές πρέπει να κατανοούν τους στόχους βελτίωσης της ποιότητας για το προϊόν ή την εταιρεία τους. Τότε πρέπει να κοινοποιήσουν αυτούς τους στόχους,παρά τα οφέλη της TQM, οι εταιρείες ως εργαζόμενοι διαδραματίζουν ζωτικό ρόλο συμβάλλοντας στην καθημερινή γνώση της δημιουργίας προϊόντων και των διαδικασιών.

Οι προμηθευτές αποτελούν σημαντικό μέρος του συστήματος. Οι εταιρείες πρέπει να ελέγχουν νέους αντιπροσώπους για να διασφαλίσουν ότι τα υλικά πληρούν τα πρότυπα.

Οι πελάτες είναι το πιο σημαντικό μέρος της διαχείρισης. Εξάλλου, είναι η αιτία του συστήματος διαχείρισης ολικής ποιότητας TQM. Εκτός από τα προφανή σχόλια που παρέχει η ομάδα πωλήσεων, οι πελάτες - χρήστες προϊόντων ή υπηρεσιών - παρέχουν πληροφορίες σχετικά με το τι θέλουν από το προϊόν στο μέλλον.

Πιστοποιητικά που εκδόθηκαν σε οργανισμούς

Από την ακμή της στη δεκαετία του 1990, η TQM έχει αντικατασταθεί σε μεγάλο βαθμό από το Six Sigma και το ISO 9000. Το γεγονός είναι ότι το Lean και το Six Sigma έχουν ένα πολύ συγκεκριμένο σύνολο μεθόδων για την αποτελεσματική επίτευξη αυτών των στόχων. Το ISO είναι ένα παγκόσμιο πρότυπο και είναι πολύ σαφές στις εταιρείες τι πρέπει να κάνουν για να το επιτύχουν.

Η απόκτηση ενός από αυτούς τους τύπους πιστοποιητικών ενδυναμώνει μια εταιρεία και την ξεχωρίζει από τους ανταγωνιστές της. Η Ευρώπη και η Ρωσία υιοθέτησαν το διεθνές πρότυπο ISO τη δεκαετία του 1990. Σήμερα, η επίσημη εκπαίδευση στο TQM ως TQM είναι σπάνια. Οι κύριοι χρήστες του συστήματος TQM είναι οργανισμοί που βρίσκονται στην Ιαπωνία και τις Ηνωμένες Πολιτείες. Επομένως, ήδη στα αρχικά στάδια του σχηματισμού ενός νέου συστήματος διαχείρισης, η διοίκηση και οι εργαζόμενοι θα πρέπει να αποφασίσουν για ένα κοινό μοντέλο πουθα λειτουργούσε πιο αποτελεσματικά σε μια συγκεκριμένη αγορά όπου θα προμηθεύονται τα παραγόμενα προϊόντα.