Οι στρατηγικές συμμαχίες είναι μια συμφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων ανεξάρτητων εταιρειών για συνεργασία για την επίτευξη ορισμένων εμπορικών στόχων. Μορφές και παραδείγματα διεθ

2025 Συγγραφέας: Howard Calhoun | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2025-01-24 13:14

Οι στρατηγικές συμμαχίες είναι μια συμφωνία μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών για την επίτευξη ενός συνόλου συμφωνημένων στόχων διατηρώντας παράλληλα την ανεξαρτησία των οργανισμών. Τείνουν να υστερούν σε νομικές και εταιρικές συνεργασίες. Οι εταιρείες σχηματίζουν συμμαχία όταν καθεμία από αυτές κατέχει ένα ή περισσότερα επιχειρηματικά περιουσιακά στοιχεία και μπορούν να μοιραστούν επιχειρηματική εμπειρία μεταξύ τους.

Ορισμός για κοινοπραξίες

Οι στρατηγικές συμμαχίες είναι συμφωνίες μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών για την ανταλλαγή πόρων ή γνώσεων προς όφελος όλων των εμπλεκόμενων μερών. Αυτός είναι ένας τρόπος να συμπληρωθούν εσωτερικά περιουσιακά στοιχεία, η δυνατότητα πρόσβασης στους απαραίτητους πόρους ή διαδικασίες από εξωτερικούς παίκτες: προμηθευτές, πελάτες, ανταγωνιστές, ιδιοκτήτες επωνυμίας, πανεπιστήμια, ιδρύματα και κυβερνητικά τμήματα.

Ορισμός εξαιρουμένων των κοινοπραξιών

Η συμφωνία μεταξύ δύο εταιρειών που αποφασίζουν να μοιραστούν πόρους για να πραγματοποιήσουν συγκεκριμένα αμοιβαία επωφελή έργα είναι μια στρατηγική συμμαχία. Είναι λιγότερο εμπλεκόμενοι και σταθεροί. Κάθε εταιρεία διατηρεί την αυτονομία της κερδίζοντας παράλληλα νέες ευκαιρίες. Μια στρατηγική συμμαχία μπορεί να βοηθήσει μια επιχείρηση να αναπτύξει μια πιο αποτελεσματική διαδικασία, να εισέλθει σε μια νέα αγορά και να αυξήσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Ιστορική Ανάπτυξη

Μερικοί αναλυτές μπορεί να πουν ότι οι στρατηγικές συμμαχίες είναι ένα πρόσφατο φαινόμενο, αλλά στην πραγματικότητα, η συνεργασία μεταξύ των επιχειρήσεων είναι τόσο παλιά όσο και η ύπαρξη των ίδιων των οργανισμών. Παραδείγματα είναι ιδρύματα πρώιμου δανεισμού ή εμπορικές ενώσεις όπως οι ολλανδικές συντεχνίες. Στρατηγικές συμμαχίες υπήρχαν πάντα, αλλά τις τελευταίες δύο δεκαετίες αναπτύχθηκαν πολύ γρήγορα, προχωρώντας σε διεθνές επίπεδο.

Στη δεκαετία του 1970, το επίκεντρο των συμμαχιών ήταν η απόδοση των προϊόντων. Οι συνεργάτες προσπάθησαν να επιτύχουν την καλύτερη ποιότητα πρώτων υλών στη χαμηλότερη δυνατή τιμή, βελτιωμένες τεχνολογίες, ταχύτερη διείσδυση στην αγορά. Αλλά η εστίαση ήταν στο προϊόν.

Τη δεκαετία του 1980, οι στρατηγικές συμμαχίες επικεντρώθηκαν στην οικονομία. Οι εμπλεκόμενες επιχειρήσεις προσπάθησαν να ενισχύσουν τις θέσεις τους στους αντίστοιχους τομείς τους. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, ο αριθμός των συμμαχιών έχει αυξηθεί δραματικά. Ορισμένες από αυτές τις συμμαχίες οδήγησαν σε μεγάλη επιτυχία προϊόντων, όπως τα φωτοαντιγραφικά της Canon που πωλούνται με την επωνυμία Kodak. ΉΗ διεθνής συνεργασία Motorola/Toshiba, που συνδυάζει πόρους και τεχνολογίες, οδήγησε σε μεγάλη επιτυχία με τους μικροεπεξεργαστές.

Τη δεκαετία του 1990, τα γεωγραφικά όρια μεταξύ των αγορών κατέρρευσαν. Οι υψηλότερες απαιτήσεις από τις εταιρείες έχουν οδηγήσει στην ανάγκη για συνεχή καινοτομία. Το επίκεντρο των στρατηγικών συμμαχιών έχει μετακινηθεί στην ανάπτυξη ικανοτήτων και ικανοτήτων.

Κάθετες συμμαχίες

Πρόκειται για μια συνεργασία μεταξύ μιας εταιρείας και των ανοδικών και μεταγενέστερων συνεργατών της στην αλυσίδα εφοδιασμού. Τέτοιες συμμαχίες στοχεύουν στην εντατικοποίηση και βελτίωση αυτών των σχέσεων, καθώς και στην επέκταση του δικτύου των εταιρειών και στη δυνατότητα προσφοράς χαμηλότερων τιμών. Ταυτόχρονα, οι προμηθευτές συμμετέχουν στις αποφάσεις για το σχεδιασμό και τη διανομή των προϊόντων. Ένα παράδειγμα αυτού του τύπου στρατηγικής συμμαχίας είναι η στενή σχέση μεταξύ των κατασκευαστών αυτοκινήτων και των προμηθευτών τους.

Οριζόντιες συμμαχίες

Δημιουργήθηκε από εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον ίδιο επιχειρηματικό τομέα. Αυτό σημαίνει ότι οι εταίροι της συμμαχίας ήταν παλαιότερα ανταγωνιστές. Άρχισαν να συνεργάζονται για να βελτιώσουν την ισχύ στην αγορά σε σύγκριση με άλλους ανταγωνιστές. Η συνεργασία έρευνας και ανάπτυξης μεταξύ επιχειρήσεων σε αγορές υψηλής τεχνολογίας είναι οριζόντιες συμμαχίες. Ένα παράδειγμα είναι μια συμμαχία μεταξύ παρόχων υπηρεσιών logistics. Τέτοιες εταιρείες έχουν διπλό όφελος:

• πρόσβαση σε υλικούς πόρους που μπορούν να χρησιμοποιηθούν άμεσα (επέκταση κοινών δικτύων μεταφορών, υποδομή αποθήκευσης, παροχή πιο σύνθετου πακέτουυπηρεσίες);
• πρόσβαση σε άυλους πόρους που δεν μπορούν να χρησιμοποιηθούν άμεσα (καινοτομία και τεχνογνωσία).

Διατομεακές συμμαχίες

Πρόκειται για συνεργασίες στις οποίες οι συμμετέχουσες εταιρείες δεν συνδέονται σε μια κάθετη αλυσίδα. Δεν δραστηριοποιούνται στον ίδιο επιχειρηματικό χώρο, δεν έρχονται σε επαφή μεταξύ τους, έχουν εντελώς διαφορετικές αγορές και τεχνογνωσία.

κοινοπραξίες

Σε αυτήν την περίπτωση, συνάπτεται συμφωνία συνεργασίας από δύο ή περισσότερες εταιρείες για τη δημιουργία μιας νέας επιχείρησης. Είναι ξεχωριστό νομικό πρόσωπο. Οι δημιουργούμενες εταιρείες επενδύουν κεφάλαια και πόρους. Μπορούν να δημιουργηθούν νέες εταιρείες για περιορισμένο χρονικό διάστημα για ένα συγκεκριμένο έργο ή για μακροχρόνιες επιχειρηματικές σχέσεις. Ο έλεγχος, το εισόδημα και οι κίνδυνοι κατανέμονται ανάλογα με τις εισφορές.

Ίσες Συμμαχίες

Είναι μια μορφή στρατηγικών συμμαχιών στις οποίες μια εταιρεία αποκτά μερίδιο σε μια άλλη εταιρεία και το αντίστροφο. Αυτό καθιστά τις εταιρείες μετόχους και μετόχους ο ένας του άλλου. Το μερίδιο των μετοχών που αποκτήθηκε είναι ασήμαντο, επομένως η εξουσία λήψης αποφάσεων παραμένει στην πωλούσα εταιρεία. Αυτή η κατάσταση ονομάζεται επίσης cross-shareholding και οδηγεί σε πολύπλοκες δομές δικτύου. Οι εταιρείες που συνδέονται με αυτόν τον τρόπο μοιράζονται τα κέρδη και έχουν κοινούς στόχους. Αυτό μειώνει την επιθυμία για ανταγωνισμό. Καθιστά επίσης δύσκολο για άλλες εταιρείες να δέχονται παραγγελίες.

Άνισοσυμμαχίες

Καλύπτουν ένα ευρύ πεδίο πιθανής συνεργασίας μεταξύ εταιρειών. Αυτό μπορεί να είναι στενή συνεργασία μεταξύ του πελάτη και του προμηθευτή, η εξωτερική ανάθεση ορισμένων εταιρικών εργασιών ή η αδειοδότηση. Μια τέτοια συμμαχία μπορεί να είναι άτυπη, κάτι που δεν υποδεικνύεται από ένα συμβόλαιο.

Τυπολογία στόχου

Μάικλ Πόρτερ και Μαρκ Φούλερ, ιδρυτές του Ομίλου Monitor των στρατηγικών συμμαχιών χωρίζουν τις συμμαχίες σύμφωνα με τους στόχους τους:

• Επιχειρησιακές και υλικοτεχνικές συμμαχίες. Οι συνεργάτες είτε μοιράζονται το κόστος της εισαγωγής νέων εγκαταστάσεων παραγωγής είτε χρησιμοποιούν την υπάρχουσα υποδομή που ανήκει σε τοπική εταιρεία σε ξένες χώρες.
• Συμμαχίες μάρκετινγκ, πωλήσεων και υπηρεσιών. Οι εταιρείες χρησιμοποιούν την υπάρχουσα υποδομή μάρκετινγκ και διανομής μιας άλλης επιχείρησης σε μια ξένη αγορά για να διανέμουν τα δικά τους προϊόντα.
• Συμμαχίες τεχνολογικής ανάπτυξης. Πρόκειται για ενοποιημένα τμήματα έρευνας και ανάπτυξης, συμφωνίες ταυτόχρονης ανάπτυξης, συμφωνίες εμπορευματοποίησης τεχνολογίας και συμφωνίες άδειας χρήσης. Κατά κανόνα, πρόκειται για διεθνείς στρατηγικές συμμαχίες.

Πρόσθετες προβολές

Αυτοί οι τύποι στρατηγικών συμμαχιών περιλαμβάνουν:

• Καρτέλ. Οι μεγάλες εταιρείες μπορούν να συνεργάζονται ανεπίσημα, ελέγχοντας την παραγωγή και τις τιμές σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς ή επιχειρηματική περιοχή και περιορίζοντας τον ανταγωνισμό τους.
• Franchising. Δίνει το δικαίωμα χρήσης του συντρόφου τουεπωνυμία και εταιρική ιδέα. Το άλλο μέρος πληρώνει ένα σταθερό ποσό για αυτό. Ο δικαιοπάροχος διατηρεί τον έλεγχο των τιμών, του μάρκετινγκ και των εταιρικών αποφάσεων γενικά.
• Αδειοδότηση. Μια εταιρεία πληρώνει για το δικαίωμα χρήσης της τεχνολογίας ή των διαδικασιών παραγωγής μιας άλλης εταιρείας.
• Ομάδες βιομηχανικών προτύπων. Πρόκειται για ομάδες μεγάλων επιχειρήσεων που προσπαθούν να επιβάλουν τεχνικά πρότυπα σύμφωνα με τα δικά τους συμφέροντα παραγωγής.
• Εξωτερική ανάθεση. Το ένα μέρος πληρώνει το άλλο για να εκτελέσει βήματα παραγωγής που δεν αποτελούν μέρος των βασικών αρμοδιοτήτων της εταιρείας.
• Μάρκετινγκ συνεργατών. Αυτή είναι μια μέθοδος διανομής που βασίζεται στο διαδίκτυο, στην οποία ένας συνεργάτης παρέχει την ευκαιρία να πουλάει προϊόντα μέσω των καναλιών του με αντάλλαγμα προκαθορισμένους όρους.

Χρησιμοποιώντας τις επιχειρήσεις τους χτίζουν τις δραστηριότητές τους.

Σημασία

Κύριοι στόχοι στρατηγικών συμμαχιών:

• λαμβάνω κοινές αποφάσεις;
• ευελιξία;
• απόκτηση νέων πελατών;
• ενίσχυση δυνατών σημείων και εξάλειψη των αδυναμιών;
• πρόσβαση σε νέες αγορές και τεχνολογίες;
• κοινοί πόροι και κίνδυνοι.

Πρέπει να τα λαμβάνετε υπόψη όταν εργάζεστε.

Παραδείγματα διεθνών συμμαχιών

Οι διεθνείς στρατηγικές συμμαχίες περιλαμβάνουν τη συνεργασία DuPont/Sony. Συνίσταται στην ανάπτυξη οπτικής μνήμης. Η σύνδεση Motorola/Toshiba ασχολείται με την κοινή παραγωγή μικροεπεξεργαστών. Η General Motors/Hitachi είναισυνεργασία για την ανάπτυξη ηλεκτρονικών εξαρτημάτων για αυτοκίνητα. Η Fujitsu/Siemens κατασκευάζει και εμπορεύεται προϊόντα ηλεκτρονικών υπολογιστών. Η Apple/IBM είναι μια συνεργασία που συνδυάζει αναλυτικά στοιχεία και εταιρικούς υπολογιστές με μια κομψή διεπαφή χρήστη iPhone και iPad. Η Google/Luxottica είναι μια λαμπρή συνεργασία με αποτέλεσμα τα έξυπνα γυαλιά της Google. Leica/Moncler - Η συμμαχία περιγράφεται ως το τέλειο πάντρεμα αισθητικής και τεχνολογίας. Δημιουργήθηκε για την παραγωγή επώνυμων φωτογραφικών μηχανών.

Innovation Alliance

Marks Spencer/Microsoft - Αυτή η συνεργασία θα επιτρέψει στους δύο οργανισμούς να διερευνήσουν από κοινού πώς το λιανικό εμπόριο μπορεί να χρησιμοποιήσει τεχνολογίες όπως η τεχνητή νοημοσύνη για τη βελτίωση της εμπειρίας των πελατών και τον εξορθολογισμό των λειτουργιών. Η παγκόσμιας κλάσης ομάδα μηχανικών της Microsoft θα συνεργαστεί με την ομάδα του εργαστηρίου λιανικής της M&S. Η συνεργασία βασίζεται σε μια νέα τεχνολογική προσέγγιση. Ο Steve Rowe, Διευθύνων Σύμβουλος της Marks Spencer, αποκάλεσε το εγχείρημα ως το πρώτο ψηφιακό λιανικό εμπόριο. Η υπογραφή της στρατηγικής συμφωνίας πραγματοποιήθηκε στις 21 Ιουνίου 2018 στο Λονδίνο.

Παράγοντες επιτυχίας

Η επιτυχία οποιασδήποτε συμμαχίας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο αποτελεσματικές είναι οι δυνατότητες των εμπλεκόμενων επιχειρήσεων και από το εάν επιτυγχάνεται η πλήρης δέσμευση κάθε εταίρου στη συμμαχία. Δεν υπάρχει συνεργασία χωρίς συμβιβασμούς, αλλά τα οφέλη πρέπει να υπερτερούν των μειονεκτημάτων. Η κακή ευθυγράμμιση στόχων, μετρήσεων και συγκρούσεων εταιρικής κουλτούρας μπορεί να αποδυναμώσει και να περιορίσει την αποτελεσματικότητα οποιασδήποτε συμμαχίας. Κάποιο κλειδίπαράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη για να μπορέσετε να διαχειριστείτε μια επιτυχημένη συγχώνευση περιλαμβάνουν:

• Κατανόηση. Οι συνεργαζόμενες εταιρείες χρειάζονται μια σαφή κατανόηση των πόρων και των συμφερόντων των πιθανών εταίρων και αυτή η κατανόηση πρέπει να είναι η βάση των στόχων της συμμαχίας.
• Χωρίς πίεση χρόνου. Οι διευθυντές χρειάζονται χρόνο για να δημιουργήσουν εργασιακές σχέσεις μεταξύ τους, να αναπτύξουν ένα χρονοδιάγραμμα, να ορίσουν ορόσημα και να αναπτύξουν κανάλια επικοινωνίας. Η βιαστική υπογραφή συμφωνίας συνεργασίας μπορεί να βλάψει τα μέλη της συμμαχίας.
• Περιορισμός συμμαχιών. Ενδέχεται να μην αποφευχθεί κάποια ασυμβατότητα μεταξύ των επιχειρήσεων, επομένως ο αριθμός των συμμαχιών θα πρέπει να περιοριστεί στον απαραίτητο αριθμό, που θα επιτρέψει στις εταιρείες να επιτύχουν τους στόχους τους.
• Καλή σύνδεση. Οι διευθυντές μεγάλων επιχειρήσεων πρέπει να είναι πολύ καλά συνδεδεμένοι προκειμένου να μπορούν να ενσωματώνουν διαφορετικά τμήματα και επιχειρηματικές γραμμές πέρα από τα εσωτερικά σύνορα. Χρειάζονται νομιμοποίηση και υποστήριξη από την ανώτερη ηγεσία.
• Χτίζοντας εμπιστοσύνη και καλή θέληση. Αυτή είναι η καλύτερη βάση για αμοιβαία επωφελή συνεργασία μεταξύ των επιχειρήσεων, καθώς αυξάνει την ανοχή, την ένταση και το άνοιγμα της επικοινωνίας και διευκολύνει την κοινή εργασία. Στο μέλλον, αυτό οδηγεί σε ίσους και ικανοποιημένους συνεργάτες.
• Έντονη σχέση. Η εντατικοποίηση της εταιρικής σχέσης οδηγεί στο γεγονός ότι οι εταίροι γνωρίζονται καλύτερα. Αυτό χτίζει εμπιστοσύνη.

Κίνδυνοι

Χρήση και λειτουργίαοι στρατηγικές συμμαχίες δεν φέρνουν μόνο ευκαιρίες και οφέλη. Υπάρχουν επίσης κίνδυνοι και περιορισμοί που πρέπει να ληφθούν υπόψη. Μερικοί από τους κινδύνους παρατίθενται παρακάτω:

• σύντροφος που αντιμετωπίζει οικονομικές δυσκολίες;
• κρυφό κόστος;
• κακή διαχείριση;
• δραστηριότητες εκτός του αρχικού συμφωνητικού;
• διαρροή πληροφοριών;
• απώλεια ικανότητας;
• αστοχία προϊόντος ή υπηρεσίας συνεργάτη;
• απώλεια λειτουργικού ελέγχου;
• ο συνεργάτης δεν είναι σε θέση ή δεν επιθυμεί να παράσχει βασικούς πόρους.

Οι αποτυχίες συχνά αποδίδονται σε μη ρεαλιστικές προσδοκίες, έλλειψη δέσμευσης, πολιτισμικές διαφορές, διαφορές σε στρατηγικούς στόχους και έλλειψη εμπιστοσύνης. Για να τις αποφύγετε, είναι απαραίτητο να εξετάσετε προσεκτικά όλες τις πτυχές της συνεργασίας.