Διαχείριση εταιρικού κύκλου ζωής: περιεχόμενο, κύριες διατριβές, λειτουργίες και στόχοι

2024 Συγγραφέας: Howard Calhoun | [email protected]. Τελευταία τροποποίηση: 2023-12-17 10:23

Οι προκλήσεις του σήμερα συνεπάγονται αναπόφευκτα προετοιμασία για τις προκλήσεις του αύριο. Το μέλλον της εταιρείας, η άνθηση ή η κατάρρευσή της εξαρτάται από το πόσο αποτελεσματικά επιλύονται τα προβλήματα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός, από την ικανότητα να ξεπεραστούν τα εμπόδια που είναι αόρατα στο συνηθισμένο μάτι. Σύμφωνα με τη θεωρία του Yitzhak Adizes, που ορίζεται ως εταιρική διαχείριση του κύκλου ζωής, η λειτουργία οποιασδήποτε εταιρείας υπόκειται στην επίδραση των ίδιων παραγόντων στην πορεία ανάπτυξης.

Ο δύσκολος ρόλος ενός ηγέτη

Όλες οι μορφές οργανωτικής διαχείρισης οποιασδήποτε εταιρείας, οργανισμού ή επιχείρησης είναι προσανατολισμένες στα αποτελέσματα. Επομένως, κάθε είδους αλλαγές και οι συνέπειές τους έχουν άμεσο αντίκτυπο στην ανάπτυξη της εταιρείας.

Τα μοτίβα προβλημάτων είναι προβλέψιμα και μπορούν να οδηγηθούν από τους ακόλουθους ενδεικτικούς παράγοντες:

• Αποσύνθεση του συστήματος ελέγχου.
• Παρόμοιες αιτίες προβλημάτων.
• Προβλέψιμη συμπεριφορά κατά την επίλυση δυσκολιών.
• Η εμφάνιση φυσιολογικού και μη φυσιολογικούπροβλήματα.
• Η ηγεσία απαιτεί από μια εταιρεία να αλλάζει συνεχώς διατηρώντας παράλληλα την ακεραιότητα και τη σταθερότητα του οργανισμού.

Η διαχείριση του εταιρικού κύκλου ζωής μπορεί να συστηματοποιηθεί αντικειμενικά και να χωριστεί σε πολλά χαρακτηριστικά στάδια.

Μυστηριώδεις PAEI

Η διάρκεια των δραστηριοτήτων του οργανισμού, η επιτυχία του στην κοντινή και μελλοντική χρονική περίοδο καθορίζεται από μια ποικιλία ιδιοτήτων και την ικανότητα εκτέλεσης ορισμένων λειτουργιών.

Το βιβλίο του γκουρού της διαχείρισης Itzhak Calderon Adizes «Διαχείριση εταιρικού κύκλου ζωής» ορίζει την PAEI ως μια προσέγγιση ή κώδικα που πρέπει να εφαρμοστεί στην ανάπτυξη των δραστηριοτήτων οποιουδήποτε οργανισμού. Αυτό το σύστημα μέτρων έχει αναγνωριστεί στον επιχειρηματικό κόσμο.

Το μοντέλο PAEI (Παραγωγή, Διοίκηση, Επιχειρηματικότητα, Ένταξη) αποτελείται από διάφορες λειτουργίες που πρέπει να χρησιμοποιήσει ένας οργανισμός για να εξασφαλίσει τη ζωή και χωρίζεται υπό όρους σε τέσσερα κύρια τμήματα:

• P - ένα προϊόν ή μια υπηρεσία που παράγεται για να καλύψει τη ζήτηση των καταναλωτών. Αυτή η συνάρτηση απαντά στην ερώτηση του τι πρέπει να κάνει μια εταιρεία για να δημιουργήσει ή να αναπτυχθεί.
• A - διοίκηση και αποτελεσματική διαχείριση. Ο σκοπός αυτού του σταδίου έγκειται στην ικανότητα καθορισμού του τρόπου με τον οποίο θα το κάνετε (κυκλοφορία προϊόντος, υπηρεσία).
• E - επιχειρηματικότητα ως η ικανότητα διαρκούς αναζήτησης προοπτικών, η ικανότητα να θέτεις νέους στόχους σε σχέση με τις αλλαγές της αγοράς και τη γρήγορη προσαρμογή στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Υπεύθυνος γιασκοπιμότητα, εξηγεί πότε και γιατί να το κάνει.
• I - ενσωμάτωση, ή ικανότητα να ενώνεις μια ομάδα και να επιτυγχάνεις στόχους με κοινές προσπάθειες. Συνάρτηση προσδιορισμού: ποιος πρέπει να το κάνει;

Ο αντίκτυπος των PAEI στην ανάπτυξη της εταιρείας

Οι λειτουργίες της διοίκησης έχουν σημαντικό αντίκτυπο στη διαχείριση του κύκλου ζωής μιας εταιρείας, καθώς η καθεμία στοχεύει στην επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος και στην επίτευξη ενός ακριβούς στόχου. Η επιτυχής ολοκλήρωση όλων των εργασιών του κωδικού PAEI όχι μόνο διαμορφώνει το ύφος της δουλειάς της εταιρείας, αλλά εξασφαλίζει και την κερδοφορία και την άνεσή της στην αγορά. Ωστόσο, στο βιβλίο του Corporate Lifecycle Management, ο Yitzhak Adizes υποστηρίζει ότι οι περισσότεροι οργανισμοί είναι επιτυχημένοι μόνο σε μία ή δύο από αυτές τις λειτουργίες.

Τι παραβλέπουν οι εταιρείες, ποιες ευκαιρίες δεν αξιοποιούνται από αυτές που προσφέρουν οι ΠΑΕΙ;

• P - ο κύκλος παραγωγής στοχεύει στη δημιουργία λειτουργικότητας και αποτελεσμάτων, έχει βραχυπρόθεσμη μορφή, δεν υπολογίζεται ως δείκτης μακροπρόθεσμα. Γενικά, το προϊόν ή η υπηρεσία που παράγεται παράγει αποτελέσματα βραχυπρόθεσμα και μπορεί να αντικατασταθεί ανά πάσα στιγμή, ανάλογα με τις απαιτήσεις της αγοράς.
• A - η αρμόδια διοίκηση μετατρέπει έναν οργανισμό σε ένα εύρυθμο επιχειρηματικό σύστημα ικανό να επιλύει αποτελεσματικά τις εργασίες που έχουν τεθεί. Στη διαχείριση εταιρικού κύκλου ζωής, τα πάντα πρέπει να επικεντρώνονται σε βραχυπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο.
• Το E είναι το πιο παραγωγικό και δημιουργικό χαρακτηριστικόδραστηριότητες της διοίκησης, πάντα έτοιμες για προληπτικές και προληπτικές ενέργειες, στοχεύουν μακροπρόθεσμα στις δραστηριότητες του οργανισμού.
• Το I είναι συνάρτηση της αποτελεσματικότητας των ομαδικών προσπαθειών που απαιτούνται χθες, σήμερα, αύριο. η επιτυχής χρήση αυτής της λειτουργίας καθορίζει πάντα τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της εταιρείας.

Προγραμματισμένη ανάπτυξη ή γενικοί πόνοι ανάπτυξης

Με βάση την εμπειρία πολλών εταιρειών από διαφορετικές χώρες, αναπτύξαμε μια μεθοδολογία για την αναγνώριση οργανωτικών αλλαγών που είναι χαρακτηριστικές της επιχειρηματικής ανάπτυξης. Συγγραφέας του είναι ο Yitzhak Calderon Adizes. Η διαχείριση εταιρικής ζωής είναι μια μελέτη που αλλάζει ριζικά τις ιδέες σχετικά με τον τρόπο βελτίωσης της αποτελεσματικότητας μιας εταιρείας. Σύμφωνα με το μοντέλο που προτείνει ο I. Adizes, η σύσταση και ανάπτυξη μιας εταιρείας περνά από διάφορα στάδια, που εκφράζονται σε ένα γράφημα.

Τρία στάδια στην αρχή του ταξιδιού

Ο αρχικός κόκκος στη μεθοδολογία των γκουρού διαχείρισης είναι η ταύτιση της γέννησης μιας επιχείρησης με την έναρξη και την ανάπτυξη των σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων. Από το γράφημα του μοντέλου κύκλου ζωής, τα τρία πρώτα στάδια ανάπτυξης ορίζονται ως:

• αδελφότητα - φλερτ;
• νηπιακή ηλικία - βρεφική ηλικία;
• go-go-go-go-go.

Σε σχέση με τον κωδικό PEAI, τα τρία πρώτα στάδια μπορούν να χαρακτηριστούν ως εξής:

1. Το μοντέλο PEAI λειτουργεί στο πρώτο στάδιο της ερωτοτροπίας, καθώς η οργάνωση υπάρχει με τη μορφή ιδέας ή πρόθεσηςοργανώσει το είδος της επιχείρησης. Η συνάρτηση Ε, ή το επιχειρηματικό στοιχείο του κώδικα, είναι πιο έντονη. Σε αυτό το στάδιο, δύο τρόποι ανάπτυξης είναι δυνατοί, η εμφάνιση ενός οργανισμού ή η ιδέα παραμένει ιδέα. «Μια εταιρεία γεννιέται όταν υπάρχει μια υλική εκδήλωση αφοσίωσης σε μια ιδέα, δηλαδή όταν ο ιδρυτής της εταιρείας αναλαμβάνει το ρίσκο» (Iskak Adizes «διαχείριση εταιρικής ζωής».
2. Το δεύτερο στάδιο του γραφήματος του κύκλου ελέγχου, ή η βρεφική ηλικία, χαρακτηρίζεται από το πιο έντονο P στο σύστημα συντεταγμένων. Αυτό είναι το στάδιο της παραγωγής, όταν η ιδέα υλοποιείται, αλλά η διοίκηση της εταιρείας είναι ακόμα στα σπάργανα και δεν έχει εκπονηθεί σύμφωνα με τις διαδικασίες, τον προϋπολογισμό ή την εταιρική πολιτική. Πίσω από τη φασαρία και τα οργανωτικά ζητήματα, μπορεί να χαθούν προοπτικές ανάπτυξης. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, η εταιρεία χρειάζεται άντληση κεφαλαίου κίνησης, εκτίθεται στην πίεση των βραχυπρόθεσμων και λεπτό προς λεπτό αποφάσεων, οι οποίες μπορούν να οδηγήσουν, σύμφωνα με τον γκουρού, σε θάνατο στη βρεφική ηλικία.
3. Το επόμενο στάδιο ανάπτυξης ("έλα, έλα") οδηγεί στον δείκτη PaEi. Τι σημαίνει να αποθηκεύετε το αποτέλεσμα (P) ενώ βλέπετε προοπτικές (E). Ο κίνδυνος της σκηνής, σύμφωνα με τη μεθοδολογία του Adizes, έγκειται στην υπερβολική αλαζονεία των διοργανωτών και στη διαισθητική προσέγγιση του επιχειρείν, εστιασμένη κυρίως στους ρυθμούς ανάπτυξης. Εάν στο στάδιο του τρίτου σταδίου ανάπτυξης, η διοίκηση δεν οργανωθεί με την εισαγωγή της τακτικής διαχείρισης, τότε η εταιρεία αναπόφευκτα θα πέσει στην «παγίδα του ιδρυτή», όταν η διοίκηση κληρονομηθεί.

Σύμφωνα με ειδικούς της αγοράς,το κύριο μερίδιο των επιχειρήσεων στη χώρα μας διανύει αυτό το στάδιο με γρήγορη ωρίμανση στη «Νεολαία».

Όπου είναι η νεολαία, εκεί η άνθηση είναι προ των πυλών

Μερικά ακόμη στάδια, που ορίζονται από το μοντέλο που πρότεινε ο Yitzhak Calderon Adiez, στη διαχείριση του κύκλου ζωής μιας εταιρείας. Αυτό είναι:

• Youth.
• Blossom.
• Σταθερότητα ή όψιμη ανθοφορία.

Μια λεπτομερής μελέτη των κύκλων ζωής της εταιρείας οδηγεί και πάλι στο μοντέλο PAEI και στις αντίστοιχες «λοξές» στις συντομογραφικές προτιμήσεις. Σε κύκλους μοιάζει με αυτό:

• Η εφηβεία (ή η νεότητα () χαρακτηρίζεται από pAEi, ή μετάβαση από την επιχειρηματικότητα (p) στην επαγγελματική διαχείριση (A) με την ανάθεση της εξουσίας του επικεφαλής. Υπάρχουν αλλαγές στην πολιτική παραγωγής της εταιρείας (E), η μετάβαση από την επιδίωξη του όγκου παραγωγής στην ενίσχυση των δεικτών ποιότητας. Σε αυτό το στάδιο, μπορεί να προκύψουν καταστάσεις σύγκρουσης μεταξύ του «παλαιού» και του «νέου» προσωπικού της εταιρείας, εταιρικών και ατομικών στόχων, μεταξύ των ιδρυτών και των συλλογικών συμφερόντων. Η σαφής κατανομή των ευθυνών, η εισαγωγή πληροφοριακών συστημάτων για την αξιολόγηση της δουλειάς όλων θα σώσει την κατάσταση. Διαφορετικά, εγγυημένη "πρόωρη γήρανση" (αποτυχημένη επιχείρηση).
• Το αρχικό στάδιο (άνθηση) συνεπάγεται την ανάπτυξη τριών δεικτών PAEi. Ο προσανατολισμός στην αποτελεσματικότητα και τα αποτελέσματα (P) με προηγμένη χορήγηση (A) και έλεγχο των προοπτικών (E) δίνει εξαιρετικούς ρυθμούς ανάπτυξης και σταθερότητα. Σε αυτό το στάδιο, το επίκεντρο είναι οι πελάτες και οι εργαζόμενοι, το στάδιο της δημιουργίας και της δημιουργικότητας με σαφή καιορισμένες αξίες. Σε αυτό το στάδιο, είναι δυνατή η δημιουργία νέων επιχειρηματικών γραμμών, που θα αυξήσουν σημαντικά τον κύκλο ζωής της εταιρείας.
• Late Prime, ή όψιμη ανθοφορία, επίσης, σύμφωνα με τη μεθοδολογία του γκουρού, ορίζεται ως σταθερότητα με τον κωδικό PAeI. Σε αυτό το στάδιο, ο οργανισμός χαρακτηρίζεται από δείκτες απόδοσης (P), ενίσχυση και εξορθολογισμό των μεθόδων διαχείρισης (A), καθώς και από ανεπτυγμένες εταιρικές φιλίες (I). Ωστόσο, η απροθυμία να δραστηριοποιηθείτε στην αγορά (ε) οδηγεί στην απώλεια καινοτόμων ιδεών, στην εμφάνιση μιας αίσθησης ρουτίνας, ακόμη και σε ενδιαφέρουσες και ευχάριστες αλλαγές για τους εργαζόμενους στην εργασία και τις αποδοχές. Ο κίνδυνος είναι ότι η εστίαση στα τρέχοντα επιτεύγματα στερεί από την εταιρεία ένα όραμα προοπτικών ανάπτυξης.

Πώς οι επιχειρηματίες αριστοκράτες γίνονται γραφειοκράτες

Στα επόμενα στάδια, οι εσωτερικές σχέσεις, η απουσία συγκρούσεων και η ελαχιστοποίηση όλων των αλλαγών παίζουν τεράστιο ρόλο στην ανάπτυξη της εταιρείας. Ο Adizes καλεί τα τελευταία στάδια γήρανσης:

• Αριστοκρατία. Σε αυτό το στάδιο, ο δείκτης A, I παίζει τον πιο σημαντικό ρόλο στο σύστημα του μοντέλου pAeI. Ούτε τα αποτελέσματα, ούτε η επιχειρηματικότητα παίζουν μεγάλο ρόλο, δεν λαμβάνονται ριψοκίνδυνες αποφάσεις, αυξάνεται η επιρροή της διοίκησης, αυτή είναι η ώρα για συναντήσεις και αίθουσες συνεδριάσεων, εταιρικά ρούχα, ψύχραιμες και ευγενικές σχέσεις. Εστιάστε σε προηγούμενα επιτεύγματα.
• Η πρώιμη γραφειοκρατία (pAei) αναπτύσσεται στο επόμενο στάδιο της προφανούς και απογοητευτικής οργανωτικής απόδοσης. Η διοίκηση είναι απασχολημένη να βρει τον ένοχο, οι μάνατζερ τσακώνονταιμεταξύ τους στην επιθυμία να επιβιώσουν και να παραμείνουν στην εταιρεία. Δημιουργούνται «ομάδες συμφερόντων» που είναι φίλοι ενάντια στον επιλεγμένο «αποδιοπομπαίο τράγο» και το «κυνήγι μαγισσών» που διεξάγει η ηγεσία.
• Γραφειοκρατισμός - αυτό το στάδιο οδηγεί συστηματικά στο γεγονός ότι ο οργανισμός απομονώνεται από εξωτερικές επαφές, αφήνοντας ένα τηλεφωνικό κανάλι - για τους σωστούς πελάτες. Επινοούνται και χρησιμοποιούνται νέες διαδικασίες, κανόνες, οδηγίες που δεν έχουν σημασία για τον οργανισμό, αλλά δημιουργούν προβλήματα στους πελάτες. Οι πιθανοί πελάτες αναγκάζονται να φύγουν λόγω της απροθυμίας να ξεπεράσουν όλα τα νέα γραφειοκρατικά εμπόδια.
• Ο θάνατος είναι το στάδιο στο οποίο ένας οργανισμός αποτυγχάνει να επιδείξει αποτελεσματική ηγεσία, επιχειρηματικότητα και καινοτομία και ομαδική εργασία. Σταματά τις δραστηριότητές της.

Φως στο τέλος του τούνελ

Η πρακτική εφαρμογή του μοντέλου Adizes εγείρει ένα λογικό ερώτημα: είναι όλοι καταδικασμένοι; Ναι και ΟΧΙ. Πράγματι, οι πρακτικές παρατηρήσεις των επιχειρήσεων σε όλα τα στάδια ανάπτυξης δείχνουν ότι οι οργανισμοί διανύουν τον ίδιο δρόμο ανάπτυξης. Ωστόσο, κάποιοι καταφέρνουν να αποφύγουν τον «θάνατο» με έγκαιρο προσδιορισμό των προοπτικών.

Στην ιστορία των επιχειρήσεων, υπάρχουν πολλά παραδείγματα όπου οι εταιρείες κατάφεραν να αποφύγουν τη θανάσιμη διαχείριση και γραφειοκρατισμό. Η Nokia μετράει την ιστορία της από το 1865 και σε εκείνους τους μακρινούς χρόνους ξεκίνησε την επιχείρηση παραγωγής ξυλοπολτού. Ωστόσο, έχοντας καταφέρει να δει έγκαιρα τις προοπτικές και τις αλλαγές στην αγορά, τώρα είναι ένας από τους μεγαλύτερους κατασκευαστές κεφαλαίων.γραβάτες.

Η Motorola ξεκίνησε αγοράζοντας μια χρεοκοπημένη επιχείρηση επικοινωνιών και στη συνέχεια μέσω καινοτομίας για να λανσάρει τον πρώτο ραδιοφωνικό δέκτη, το πρώτο εμπορικό κινητό τηλέφωνο GPRS.

Μπορούν να δοθούν παραδείγματα, αλλά δεν είναι αυτό το θέμα. Και ότι κάθε στάδιο της ανάπτυξης του οργανισμού οδηγεί σε ένα νέο σημείο εκκίνησης στην επιχείρηση που δεν πρέπει να χάσετε.